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近些年，改制是很多國有企業管理的一個重大課題。在一些行業，每年非國營企業的數量都在大幅度增加，而國營企業數量在減少，從企業數量統計可以看到這些年國企改制的進程。
國企改制成民營或者帶有民營成分以后，體制變化所帶來的活力，促進了企業的發展，使一些企業從虧損走向盈利，員工的精神面貌出現很大變化。國企改制為社會、經營者
、企業員工帶來了新的希望，多數企業達到了國企改制的初衷。
但是，大多數企業在改制過程中都經歷了比較艱難的過程，很多企業在改制的過程中，困難重重，改制方案做完后，難以推進，一些企業在改制經歷多種波折后對改制望而生畏，甚至認為還是不改的好；一些企業在改制后，出現新的問題，并沒有為企業發展贏得預想的效果，內部矛盾重重，管理難度大，使企業陷入新的困境。
這到底是什么原因使改制變得這么艱難呢？
改制中常常出現這樣的問題：
1、改制無法推進：方案在提交主管部門后，無法進一步細化，細化中碰到的問題無法找到依據，無法將問題解決到實施層面；
2、改制方案實施后，內部產生新的矛盾，法人治理結構無法運作，或者即使運作也沒有權威，企業在舊的矛盾沒有徹底解決之前，面臨新的挑戰，而且在治理結構無法運作的情況下，缺少新的協調機構介入，矛盾久拖不決，企業發展陷入困境；
企業管理涉及的內容方方面面，要順利改制，我們先對企業管理的問題進行歸類，看看改制屬于企業管理中什么樣的問題：
企業改制是解決企業管理最核心的問題——法人治理結構，這是一場企業重大的變革。如果我們能深刻認識到改制在企業管理變革中的地位，或許這場變革會變得容易一些。
那么，如何推進企業的改制呢？
攀成德在為企業改制做咨詢時時，通常將企業改制問題分為兩個層面：
1、觀念層面；
2、技術層面；
觀念層面：
觀念層面要解決企業整體員工的思想問題，正因為我們將改制當成一場企業重大變革來做，如何重視觀念改變問題都不為過。改制的動力往往來自于政府和企業中的強者，政府推動改制是因為國家戰略的需要，企業中的強者推動改制是希望企業獲得發展的新環境，個人發展的新環境；改制的阻力往往來自于企業中的弱者，他們對改制后企業于自己的意義深刻地懷疑，由此產生不安全的感覺，為什么在企業改制中，一些弱者的聲音能迅速得到很大的響應，形成一股力量，是因為人在失去希望、失去安全感的時候，反抗是最有力的。一個500人的小單位改制，可以把問題鬧到省委省政府，問題解決需要書記或者省長批示，一個問題剛剛解決新的問題又會產生，甚至一個問題拖幾年不能解決，往往一個小的問題就能將改制拖入絕境。
解決觀念問題首先是對環境的分析；國企在改制之前，經營狀況很理想的并不很多，即使經營狀況很理想，未來面臨的挑戰也是很激烈的；要逐步贏得競爭的優勢，體制優勢是必須的，可以說，很多企業如果不進行改制是沒有發展出路的，或許有人能舉出無數的例子證明國企也能經營得很好，但是統計的數字正在逐漸證明改制是贏得體制優勢的途徑；
第二是改制中旗幟鮮明地保護弱者的經濟利益；強者需要的是一個施展的環境和未來發展的機遇，或許，一種新的機遇能讓他們影響和改變環境；弱者在獲得既得得經濟利益，心態能變得輕松，能大大減輕逆反心理和情緒。
對改制企業來說，改變觀念最最重要的是獲得一個變革得輕松環境，沒有這個環境，改制的任何一步都會走起來更加艱難。
技術層面
改制技術層面的問題也非常重要，技術層面的問題分為四個方面：
1、資產處置
資產處置有國家規定的制度和程序，一般說來，只要加強與相關部門的溝通，遵守相關制度，改制都不太會在這個層面產生過大的阻力；
2、人員安置
人員安置往往是企業改制過程中的第一只攔路虎，內容涉及如下方面：
•一般在職員工安置
–身份置換
–補償金標準
•距離退休僅有5年的在職員工安置
•離休、退休人員安置
•內退人員安置
•下崗人員安置
•工傷人員、精神病患者安置
•員工遺屬安置
•……
雖然國家有相關的制度，實際執行中還是有比較大的彈性。對于骨干的人員身份的轉換是一個相對容易的問題，對于離退休人員、內部競爭力比較弱的員工的補償和身份轉換相對困難，往往這是改制矛盾爆發的第一個點，充分發揮國企組織內部的各部門的作用成為關鍵問題，一般來說，黨委、工會、離退辦對可以很好地起到作用，要做好這個工作，首先是公司地領導班子思想要統一，如果各級機構能以同樣地思想做相應的工作，也許事情會變得容易些，如果領導班子的聲音就比較雜，完成人員安置的工作就非常艱難。
3、股權設置
如果說資產處理和人員安置是解決歷史的問題，那么，股權設置和法人治理結構則是解決未來的問題。
股權設計是企業改制實施中的第二只攔路虎，企業往往會對股權的設計有很多爭論，股權是對員工過去工作的認可還是對員工未來能為企業創造價值的預計？股權如果是對過去工作的認可，那么過去代表未來嗎？如果代表對未來創造價值的預期，其評判標準又是什么？股權是集中好還是分散好？股權設計應該依據職位還是依據崗位？員工辭職、退休、被辭退股權怎么辦？這些問題往往沒有答案。股權集中對未來的決策有一定好處，全員持股可能會出現股東會取代職代會的結果，但是股權集中在改制過程中往往導致改制難以推進；由于對同一個問題的看法出現很大的差異，即使企業改制股權設計以前的問題已經解決，也可能因為對股權設計方案的差異導致內部的嚴重分化，有的企業在改制過程中出現50%骨干離職的現象，對技術為主的改制企業來說，這無疑是嚴重的一擊。
4、法人治理結構
或許一些企業認為，股權方案大家接受，改制也就大功告成，從短期的角度看，也許如此，前面的工作已經一勞永逸；從長期來看，新公司的運作才剛剛開始，這就是改制企業通常說的“新三會”與“老三會”的矛盾，企業決策中矛盾逐步在企業的運營中凸現出來。要解決這些問題，企業在改制的過程中，應該對新企業的治理結構進行制度化約束，具體包括這些內容：
¨公司章程
¨股東會議事規則
¨董事會議事規則
¨經營班子的議事規則和責權利規定
對于一個新的公司而言，要建立一套完善的治理結構的規則，或許需要一個比較長的過程，但是沒有這些規則，或者把這些規則當成過程文件(如公司章程)，只是在企業注冊時用用而已，企業未來的管理和決策有可能陷入混亂。在公司決策中，一票否決、2/3同意通過、少數服從多數，在實際決策中會產生很大的差異；股東會如何選舉產生董事，是否需要有候選人；董事長是等額選舉，或者差額選舉還是董事民主選舉，對內部人員的變動會產生比較大的影響；在改制初期，股權比較分散、核心領導班子權威尚沒有建立、內部思想比較混亂、舊的平衡已經打破、新的文化尚在形成的過程，這些規則的制定需要非常認真和謹慎。
或許沒有什么靈丹妙藥可以使企業改制變得輕而易舉，作為一場企業的重大變革，如果有一個團結的領導團隊、創造一種輕松和公平的氛圍、科學地設計周密的改制方案，無論是對企業改制本身還是企業未來的發展，都是有百利而無一害的事情。
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