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作者：上海攀成德企業管理顧問公司咨詢師
伯樂以能相千里馬而聞名于世，并常常被視為千里馬脫穎而出的關鍵。伯樂相千里馬式的用人制度，因此得以推崇和延續。但現實中有些“伯樂”因私欲作祟或受知識、經歷、素質的局限，選中的非但不是“千里馬”，反而是“病馬”、“劣質馬”！由此，海爾集團提出了“相馬不如賽馬”：即選拔人才不能僅靠印象、感覺去“相馬”，要像“賽馬”一樣，讓員工在實際的崗位上、工作中競爭，最終脫穎而出的才是人才。那么，究竟應該怎樣才能建立科學的人才選拔機制呢？是應該“相馬”還是“賽馬”？我們不妨先對“相馬”與“賽馬”進行比較。
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比較點 |
相馬 |
賽馬 |
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涵義 |
l 通過“伯樂”（主考官）的主觀判斷確定人選，然后將其放在合適的崗位上。 |
l 把一些候選人提到崗位試用，然后根據試用業績確定其是否是人才。 |
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優點 |
l 成本低：主要通過主觀判斷得出結論，不需要占用太多資源。
l 鑒別的綜合性：即通過考察歷史和現實的各方面的表現，進而進行綜合定性評價。在一定程度上可以避免“賽馬”場上“一時一事”的局限性。
l 潛在人才識別：通過“伯樂”極其豐富的社會經歷、體驗來鑒別人才，能夠選拔到優秀的潛在人才。 |
l 公開性：表現為進行公開比賽，具有高透明度。
l 平等性：人才在業績面前人人平等。
l 公正性：“賽馬”從評價標準的編制、評價等級的確立、評價的組織實施、比賽規則都有嚴格統一規范的程序。
l 實踐性：堅持以實踐檢驗而不是以感覺意志為唯一的標準。 |
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缺點 |
l 封閉性：按傳統的“相馬”式選才模式，選才視野不開闊，難以在廣大的空間范圍內發現更多更拔尖的人才。
l 主觀性：由于“伯樂”式選才具有濃厚的個人感覺性，沒有嚴格的制度規范，“伯樂”也有看走眼的時候，因此人才能否選中，有較大的主觀性，影響評價的信度和效度。 |
l 難以選拔潛在人才：由于“賽馬”一般以看得見的能力、成績為評判依據，雖然能選拔到成熟的人才但很難選拔到潛在的人才。
l 難以反映人才的特殊素質：一次性的業績結果并不能真正反映人才的素質，特別難以反映各類人才的不同專長素質。
l 成本高：因為需要通過提供公平競爭的舞臺才能實施“賽馬”，所以財力和人力投入都比較大。 |
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前提條件 |
l 伯樂的水平和公正性：選“千里馬”的伯樂必須有“相馬”的水平、眼光和公正的心態。 |
l 賽馬的游戲規則必須明確。
l 賽馬的比賽內容與擬任崗位的要求一致。 |
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建議 |
l 主要用于外部人才招聘和企業內部中低層次人才選拔。 |
l 主要用于企業內部人才的選拔尤其是高層次人才的選拔。 |
通過以上分析可以發現，“相馬”與“賽馬”各有其優缺點，沒有明顯的界限，不能將“賽馬”和“相馬”截然分開，需要在不同的情況下綜合運用兩種方法才能起到選拔、激勵優秀人才的目的。
例如，在“相馬”的同時也進行“賽馬”，如采用無領導小組的面試，情景模擬等，通過“相馬”和“塞馬”的結合避免馬對伯樂的欺騙和伯樂偏好、經驗、認識的局限。同時，也可以考慮采用“相馬”時將單個“伯樂”評價變為多個“伯樂”的集體評價，如中介機構評估、專家組織評審、民意測評等等，企業內部常用的“競聘上崗”就是集體“相馬”、公開“相馬”的過程。此外，“相馬”需要有專業的“相馬術”為基礎，“相馬”的重點應該是崗位所要求的素質和能力，避免單個人評價、評價無標準的主觀現象。企業可以先建立企業的能力模型，明確選拔的標準，然后通過資歷考察、專業考試、結構化面談、小組討論、公文筐、管理模擬、關鍵行為事件訪談等手段的綜合應用，這樣才能確保“相”出千里馬。
同樣，“賽馬”過程中也離不開“伯樂”打分、分析、評定的環節。同時，“賽馬”的游戲規則應該事先公開，做到公平、公正、公開，用業績說話，起到績效評估和激勵的作用。
在以“相馬”或“賽馬”選拔人才的同時，企業管理者和人力資源部門的工作人員還應該注意“育馬”、“用馬”、“留馬”這幾個環節。
“育馬”就是不斷給馬“添草料”，進行人力資本的培訓、培養，實現人力資本的增值，將“百里馬”訓練成“千里馬”。
“用馬”時，不能將跑得快的“千里馬”用來負重，也不能將“負重馬”用來日行千里。很多企業優秀的技術人員因為專業工作出色走上了管理崗位，但最終并不勝任，結果“失去了一個優秀的技術人員，增加了一個不合格的管理者”，就是好馬用非所長所致。
千里馬也會被其他“伯樂”相中，怎么留住“千里馬”也是企業需要非常關注的問題。用愿景激勵使人感到有“奔頭”、用物質激勵使人的物質需求得到滿足、用感情激勵使人感到溫暖、用晉升激勵使人的價值得到實現，以留住“千里馬”。
總之，在“選馬”時根據不同人員的特點綜合使用“相馬”和“賽馬”，同時密切注意“育馬”、“用馬”、“留馬”這幾個環節，企業才能涌現更多的“千里馬”，呈現“萬馬奔騰”的局面。
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