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作者：上海攀成德企業管理顧問公司咨詢師
在不考慮稅金的情況下，企業的利潤可以簡單的理解為收入扣除成本，所以增加企業利潤的方式無外乎三種：增加收入；減少成本；既增加收入又減少成本。
實際中，大部分企業都會將注意力集中在增加收入上。的確，開源是企業創收最傳
統和直接的方式，然而不可忽視的是，開源的代價也是驚人的，并且伴隨著的巨大的不確定性。面對未知的市場，除了需要投入大量的財力、物力、人力在自己的產品上，其間更要經歷一個漫長而多變的被市場接受的過程，最終才能轉化成實際的利潤。且不論短期內投入與產出的懸殊比，最終能否在這場負多勝少的角逐中脫穎而出更是一個最大的未知數。尤其在成熟市場中，每擠占一分的市場份額往往需要付出十分、二十分的代價。
而減少成本給企業創收的模式則完全不同。
首先，減少成本所需要面對的是比未知市場確定的多的企業內部環境。確定自身企業的狀況比起確定一個市場的狀況偏差率要低的多，因此對癥下藥而卻收效甚微的情況也會小很多。而更重要的區別是，在這個過程中企業幾乎不需要考慮競爭對手的因素。
提到成本控制第一就會想到豐田，當通用、福特這些汽車巨頭們為市場份額擠的頭破血流的時候，市場份額和產值并不占優的豐田卻悄悄地在利潤上超過了美國三大汽車巨頭的總和。同其他CEO不同，鍍邊捷昭的成功所仰賴的是那種“擠干毛巾上的最后一滴水”的極端成本控制方式，在他從張富士夫手中接管豐田之前的五年間，他為豐田節約了驚人的100億美元，正是這100億美元保證了豐田利潤額的持續上升，并一舉在利潤上將同行業其他公司遠遠甩在了后面，以至于讓美國《商業周刊》發出了“汽車行業正被日本統治著”的驚嘆。
豐田的成功并不是營銷或者研發的成功，步入21世紀之時，當歐美汽車制造商樂此不彼紛紛嘗試“以兼并重組增實力”的強攻戰術推進全球戰略時，張富士夫反其道而行之，四兩撥千斤地甩出了“CCC21(21世紀成本競爭力建設計劃)”，在設計、生產、采購和固定費用四個方面“大規模壓縮成本運動”。事實也證明，豐田的這種方式比單純的加大投入擠占市場份額收效要大得多。
其次，減少成本所需要的投入也遠低于增加收入所需的投入，更何況兩者的投入差本身就會導致一部分利潤增加。
低成本是戴爾的核心競爭優勢之一，邁克爾·戴爾憑著1000美元的注冊資金，在自己的大學宿舍里開始了戴爾的成長神話，在戴爾從0到190億的過程中，戴爾始終秉承著“擯棄存貨、傾聽顧客需要、堅持直銷”的三大黃金法則，其根本目的就是為了降低成本。從戴爾的利潤率分析可以很清楚的看到戴爾降低成本策略的結果。
戴爾的毛利率為18%，比其主要的競爭對手IBM和惠普都要低，這是因為戴爾出售的產品定價較低。但最終的結果卻恰恰相反，戴爾凈利潤率為6%，而其他公司卻低至1%。顯然，直銷模式節約了一大筆構建銷售網絡的費用以及給分銷商們的利潤，因此也造就了戴爾領先于IBM和惠普的利潤率。
最后，需要說明的是成本對利潤貢獻無法即時體現，由于成本的節約并不象收入那樣會增大企業賬戶上的紙面數字，因此這種貢獻在當時難于被意識到，也難于用數字來表現，只有通過橫向與縱向的比較才能得以體現。
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