頭腦風(fēng)暴：明茨博格談管理

　　《頭腦風(fēng)暴》是中國(guó)第一個(gè)跨地域、跨媒體的財(cái)經(jīng)資訊信息平臺(tái)——第一財(cái)經(jīng)頻道開(kāi)辦的全新演播室談話類節(jié)目，欄目于2003年底開(kāi)播， 時(shí)長(zhǎng)約1小時(shí)，目前每月播出2次，是立足國(guó)內(nèi)，面向全球優(yōu)秀企業(yè)總裁的大型財(cái)經(jīng)深度訪談節(jié)目。頭腦風(fēng)暴已經(jīng)在上海以及長(zhǎng)三角地帶樹立了自己的品牌形象，有眾多的忠實(shí)觀眾，受眾群超過(guò)2000萬(wàn)人。以下為《頭腦風(fēng)暴：明茨博格談管理》節(jié)目?jī)?nèi)容。

　　主持人：非常頭腦，非常風(fēng)暴，歡迎來(lái)到前沿頭腦風(fēng)暴現(xiàn)場(chǎng)。今天我們討論的話題會(huì)跟管理有關(guān)。管必須要基于理，不過(guò)如果明茨博格先生講他的道理的時(shí)候，就會(huì)被很多人認(rèn)為是離經(jīng)叛道的，所以今天我們這場(chǎng)的頭腦風(fēng)暴，聚焦明茨博格先生的管理觀點(diǎn)，以及這種觀點(diǎn)可能給我們帶來(lái)的沖擊。為了進(jìn)行我們今天的這場(chǎng)風(fēng)暴，我們專門請(qǐng)來(lái)了兼跨學(xué)術(shù)界和企業(yè)的實(shí)務(wù)操作界兩界的管理學(xué)大師亨利•明茨博格先生。當(dāng)然我們這個(gè)頭腦風(fēng)暴一如既往要進(jìn)行大量的互動(dòng)，所以今天我們請(qǐng)來(lái)了一些非常杰出的學(xué)者和企業(yè)家，跟我們一起來(lái)跟明茨博格先生來(lái)進(jìn)行互動(dòng)。當(dāng)然我們說(shuō)到亨利•明茨博格先生他發(fā)表了很多觀點(diǎn)，其中有一些觀點(diǎn)，可能對(duì)于我們很多人來(lái)說(shuō)，跟我們平時(shí)從大學(xué)里面接收到的這些觀點(diǎn)有一點(diǎn)不大一樣，所以讓我們透過(guò)大屏幕來(lái)看一看，明茨博格先生到底有一些什么樣離經(jīng)叛道的主張。

　　04：23(放影片)

　　我現(xiàn)在想要請(qǐng)我們嘉賓，你們分別對(duì)明茨博格先生思想中間的有一些東西來(lái)回應(yīng)。首先我想請(qǐng)周承健先生，您作為一個(gè)企業(yè)家，作為一個(gè)公司的老總，您對(duì)明茨博格先生的前面的一些主張，你看到的一些主張，或者你在其他地方看到的一些主張，你覺(jué)得哪些地方是給你覺(jué)得特別值得你，引起你深思，或者哪些地方你不太同意的。

　　周承健：我認(rèn)為學(xué)習(xí)是如何去學(xué)習(xí)，到底是你的思想經(jīng)驗(yàn)得到更多的證明或者整合，還是被老師的知識(shí)整合掉，這是一個(gè)非常關(guān)鍵的，如果你吸收老師該吸收的價(jià)值，那你學(xué)到的東西，體現(xiàn)的價(jià)值就會(huì)更大化。

　　主持人：所以你基本上是比較擁護(hù)，全面擁護(hù)嗎，五體投地嗎？

　　周承健：不是說(shuō)全面擁護(hù)，也不是說(shuō)五體投地，從大的放向。

　　主持人：你認(rèn)同這個(gè)大的方向。

　　周承健：對(duì)。

　　12：28 主持人：因?yàn)槲覀冊(cè)谧�的還有來(lái)自于企業(yè)界的嘉賓，馮侖先生您的觀點(diǎn)呢？

　　馮侖：就是我對(duì)他這個(gè)觀點(diǎn)我是嚴(yán)重的不贊成，不贊成就是因?yàn)樵谥袊?guó)結(jié)束了文化革命以后，實(shí)際上到現(xiàn)在做生意的歷史，在目前來(lái)說(shuō)才28年，這28年這一代人，現(xiàn)在所有生意場(chǎng)上的人，基本商業(yè)的初級(jí)的規(guī)則都不知道，所以在這個(gè)階段，哪怕是亂七八糟，不管什么樣的商業(yè)的理論，商業(yè)的訓(xùn)練，只要在中國(guó)，都應(yīng)該先過(guò)一下，可能對(duì)明茨博格來(lái)說(shuō)，在他們那個(gè)地方，因?yàn)樘�多的波特，太多的其他的大師的理論，所以他再反過(guò)來(lái)說(shuō)這些都不重要，是有市場(chǎng)的，但是在中國(guó)是太少的各種管理的理論，甚至是謬誤都太少了，所以大家來(lái)討論的興趣才剛剛開(kāi)始，如果說(shuō)都不需要了，就相當(dāng)于我們剛學(xué)會(huì)穿褲子，就說(shuō)褲子沒(méi)那么重要了，內(nèi)褲也不需要，外褲也不需要，那就亂了。

　　主持人：那這些褲子就賣不掉了。

　　馮侖：但是如果說(shuō)你已經(jīng)穿了五十年的內(nèi)褲了，你說(shuō)內(nèi)褲的質(zhì)量提高以后，或者說(shuō)我們換一個(gè)花樣一定會(huì)有人聽(tīng)，所以差別就在這兒。

　　主持人：你的認(rèn)為是說(shuō)，多少我是覺(jué)得好象明茨博格先生有一點(diǎn)反主流的觀點(diǎn)，你是覺(jué)得中國(guó)好象主流還沒(méi)有形成是嗎，連流都沒(méi)有。

　　馮侖：對(duì)啊，你還沒(méi)有站起來(lái)，你就告訴他說(shuō)肯定是要摔倒，你干脆就不要站起來(lái)，那等于就是說(shuō)你等于是大人了，拒絕我們長(zhǎng)大，我們長(zhǎng)到青春期以后，我們自然會(huì)知道哪步走的不對(duì)，所以現(xiàn)在所有的理論，包括現(xiàn)在前段去世的那個(gè)大師，美國(guó)那個(gè)叫什么，我忘了。

　　主持人：德魯克。

　　馮侖：德魯克，這個(gè)在中國(guó)流行的也非常寬，包括我們講的波特這一套，這一套東西對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)是一個(gè)掃盲的階段，所以這階段至少還需要15至20年。

　　主持人：明茨博格先生有什么回應(yīng)？

　　15：27 明茨博格：我觀點(diǎn)正好相反，我在這里我覺(jué)得在很多書本里面，其實(shí)建議的是很復(fù)雜的一些理念，但是我主張的是簡(jiǎn)單的理念，我在這里做一個(gè)區(qū)分。其實(shí)在管理界和商業(yè)界之間是有區(qū)別的，學(xué)習(xí)你的商業(yè)技能不管是競(jìng)爭(zhēng)性分析，亨利•波特的武力分析等等，這些都是不錯(cuò)的，這是作為一個(gè)管理者的話是要學(xué)的，但是國(guó)外把它同管理技能混為一談，也就是說(shuō)我在回應(yīng)您剛才說(shuō)的話，在發(fā)展中國(guó)家也好，或者像中國(guó)這樣的國(guó)家，很多人可能對(duì)管理理念不是很清楚，那我要說(shuō)的是，對(duì)那些已經(jīng)是成為管理者的人，他們還是要有培訓(xùn)，讓他們不要指望花兩天時(shí)間讓他們坐到課堂里學(xué)一學(xué)管理的話就能學(xué)會(huì)，他們學(xué)的是什么？學(xué)的是一些分析，他們學(xué)到的是商業(yè)的技能，但是把商業(yè)技能看作是管理技能這是非常危險(xiǎn)的。

　　馮侖：不好意思我插一下，我總的來(lái)說(shuō)是需要訓(xùn)練的，因?yàn)楸热缯f(shuō)我講商業(yè)現(xiàn)在越來(lái)越像軍事，最重要的是在不確定環(huán)境下的對(duì)抗性的一個(gè)發(fā)展，環(huán)境是變的，雙方的競(jìng)爭(zhēng)也是在變。那么在這種情況下，事實(shí)上，包括美國(guó)和西方所有的國(guó)家，沒(méi)有人講軍隊(duì)不需要訓(xùn)練的，其實(shí)是一樣的，他們的競(jìng)爭(zhēng)模型是一樣的，但大家為什么強(qiáng)調(diào)軍隊(duì)是要訓(xùn)練的，那么軍隊(duì)訓(xùn)練和不訓(xùn)練成功率就相當(dāng)大，所以他是一個(gè)概率，訓(xùn)練以后總體上概率是提高的成功，而不訓(xùn)練總體上失敗的概率增加。所以管理上仍然是這樣，所以我非常贊成還是要訓(xùn)練。另外一個(gè)不要忽視，中國(guó)即使我們?cè)谧�的都是管理者，我們先前都不是做生意的，所以我們也需要有一個(gè)基本的管理上的一個(gè)初步的掃盲。

　　但是你剛才說(shuō)的這個(gè)軍隊(duì)要培訓(xùn)，你沒(méi)有區(qū)分是軍官的培訓(xùn)和士兵的培訓(xùn)。中層經(jīng)理可能需要的，或者說(shuō)下面的所有人需要這些技能，但是我對(duì)于商業(yè)學(xué)院，商學(xué)院做這個(gè)培訓(xùn)是沒(méi)有任何反對(duì)的，我覺(jué)得他們要學(xué)會(huì)計(jì)也好，財(cái)務(wù)也好，就是要去這種地方，但是這個(gè)跟管理者理念是不一樣的。很多人有這樣的體驗(yàn)，從MBA學(xué)校畢業(yè)了以后，他們覺(jué)得，就是說(shuō)要做管理的話必須要去MBA的學(xué)院去學(xué)。那我們?cè)谶@里要做一個(gè)區(qū)分，商業(yè)技能和管理技能是兩回事，特別是那些成功的管理者，或者說(shuō)世界上最差的管理者，其實(shí)他們?nèi)チ耸裁吹胤剑�也去了哈佛的商學(xué)院，但是他們?nèi)チ艘院笠矝](méi)學(xué)到什么好的管理方法，也就是說(shuō)他學(xué)了很多管理技能，但是沒(méi)有學(xué)到好的管理方法。

　　主持人：所以我現(xiàn)在把這個(gè)問(wèn)題轉(zhuǎn)交給我們王方華教授，王教授現(xiàn)在您來(lái)回應(yīng)一下，您對(duì)于明茨博格先生這種分類方法，他把商業(yè)那種和(20：36單詞)分開(kāi)的方法，包括他前面講到了，現(xiàn)在那么流行MBA，尤其我們較大的MBA的量非常的大，相當(dāng)?shù)拇螅�還有EMBA我想也是非常大的一個(gè)，所以王方華教授您來(lái)回應(yīng)一下。

　　王方華：首先我想講，明茨博格先生給我們的MBA的教育造成了巨大的壓力。因?yàn)橛心氵@樣的教授，以及在美國(guó)有一大批這樣的教授在批評(píng)MBA，同時(shí)你寫了這本書《管理者非MBA》，所以聽(tīng)你的話人家就不讀MBA了，看了你的書人家都不用MBA了，我們的管理學(xué)院受到了巨大的壓力。特別是在02年03年，中國(guó)的MBA走向一個(gè)低潮，就是讀的人越來(lái)越少。但是我要告訴你，由于你的建議，你的批評(píng)，使得我們產(chǎn)生了警惕，就是中國(guó)的MBA究竟怎么辦，不能走美國(guó)的那些路，你說(shuō)的就是要培養(yǎng)那些有經(jīng)驗(yàn)的人，讓他們參與，讓他們能夠反思，同時(shí)要有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)講課等等等等，我們的商學(xué)院里面都采納了你的建議，所以我告訴你，我們05年的招生非常好，現(xiàn)在讀MBA的人很多。現(xiàn)在中國(guó)讀MBA的人比過(guò)去任何年還多，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？我很同意剛才馮侖先生講的，在中國(guó)現(xiàn)在的MBA不是太多，而是太少，因?yàn)橹袊?guó)很多企業(yè)他根本不知道什么是管理，是不知道商業(yè)的技術(shù)，所以我們需要培養(yǎng)大批的MBA，

　　主持人：明茨博格先生，因?yàn)槟鷮?duì)MBA的批評(píng)應(yīng)該說(shuō)是非常激烈的，某種程度上是革命性的批評(píng)，認(rèn)為這玩意根本就沒(méi)有什么太大的價(jià)值，但是假定說(shuō)現(xiàn)在像王方華教授提的那樣，他們大學(xué)的MBA教育，他吸收了您的觀點(diǎn)，他經(jīng)過(guò)了改良，您覺(jué)得那種MBA是不是就不受您的批評(píng)了呢？

　　23：47 明茨博格：我不是想讓這個(gè)MBA沒(méi)有學(xué)生去報(bào)，而是說(shuō)我的擔(dān)心是，我們現(xiàn)在在管理學(xué)教學(xué)方面，有一些是值得商榷值得改進(jìn)的。另外還有大規(guī)模所謂的培訓(xùn)，我們用很簡(jiǎn)單的話就可以大規(guī)模的培訓(xùn)，但是管理者你不可能大規(guī)模的培訓(xùn)。大規(guī)模的什么是可以做的？可以讓這些經(jīng)理人員分組，然后讓他們有這樣聚會(huì)的機(jī)會(huì)，讓他們交流經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)是可以大規(guī)模發(fā)生的，也是很有用的。

　　主持人：但是好象，根據(jù)我的觀察和經(jīng)驗(yàn)，在美國(guó)像EMBA的這個(gè)量是很小的，他更大的是這個(gè)MBA的這個(gè)量，如果你要到中國(guó)的大學(xué)你就知道，中國(guó)很多的商業(yè)學(xué)院或者管理學(xué)院，他有大量招收EMBA的學(xué)員，EMBA很不一樣的，基本上都是高層的管理者。他們就是除了從老師那兒學(xué)一些知識(shí)之外，一個(gè)非常重要的是他們互相之間的溝通，如果我們這樣來(lái)說(shuō)，像這樣一種EMBA的Program，是不是一種在您看來(lái)，比MBA是更好的，或者至少比較接近于您所認(rèn)為理想的那種學(xué)習(xí)狀態(tài)。

　　25：45 明茨博格：我認(rèn)為一般的MBA可能是培訓(xùn)的對(duì)象也不對(duì)，培訓(xùn)的方法也不對(duì)，但EMBA培訓(xùn)的對(duì)象是對(duì)的，培訓(xùn)的方法是錯(cuò)的。為什么這么說(shuō)呢？講到全日制的MBA，為什么說(shuō)人選錯(cuò)了？因?yàn)槟悴豢赡苓@個(gè)學(xué)校里面教會(huì)這些東西，另外還有分析的東西太多了，方法也太多了。EMBA進(jìn)來(lái)的人是對(duì)的，因?yàn)樗麄冇薪?jīng)驗(yàn)，他們?cè)谠�有的工作上工作過(guò)，很多EMBA他用什么方法？他就是照搬原來(lái)的EMBA全日制的這種方法，所以EMBA有很多學(xué)院花費(fèi)也不菲，幾千幾萬(wàn)美元，我看他們的網(wǎng)站，他們是這么說(shuō)的，EMBA學(xué)生得到的就是跟MBA得到的是一樣的，也就是說(shuō)他們的宣傳也是放在你付這么多錢，你原來(lái)是有經(jīng)驗(yàn)的，但你得到的是那些原來(lái)沒(méi)有工作或者管理經(jīng)驗(yàn)的人得到的是一樣的，我覺(jué)得這完全是很瘋狂的。

　　王方華：我不太同意剛才明茨博格先生講的那句話，因?yàn)樗�不了解中�?guó)的情況。其實(shí)我只知道，作為一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，最終的是用戶滿意，就是學(xué)員的滿意，所以我們每一期都做了用戶的滿意的調(diào)查。我平均下來(lái)，在過(guò)去的這樣三年里面，已經(jīng)培養(yǎng)了將近700多個(gè)吧，平均的滿意率在86.7%。

　　主持人：這個(gè)不能算，因?yàn)槔蠋熑ジ鷮W(xué)生說(shuō)你滿意嗎，學(xué)生不好意思說(shuō)

　　王方華：不，是畢業(yè)以后填的，是校友會(huì)組織的，是校友會(huì)的同學(xué)們，他們自己組織的，然后問(wèn)他說(shuō)你滿意什么地方呢？他說(shuō)滿意老師講理論。為什么呢？好多企業(yè)家們他們長(zhǎng)期以來(lái)在實(shí)踐工作中間，自己很多很多的經(jīng)驗(yàn)，然后他在課堂上發(fā)現(xiàn)自己不夠，他們自己也要講，他最大的收獲是老師講的那些歸納出來(lái)的理論和案例，以及他們自己的參與，相互之間的碰撞，還有他們接下來(lái)的非常好的一個(gè)長(zhǎng)期的校友的網(wǎng)絡(luò)。我感到中國(guó)的現(xiàn)在的情況跟美國(guó)不太一樣在哪里呢？很多的企業(yè)家他沒(méi)有受過(guò)專門的訓(xùn)練，他們來(lái)自于工程技術(shù)背景，他去管理非常有用。

　　主持人：很新鮮。

　　王方華：很新鮮，然后把自己經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，總結(jié)，在這個(gè)課堂里面相互交流，互相取長(zhǎng)棄短。再有很重要的，中國(guó)社會(huì)跟美國(guó)社會(huì)不一樣，這個(gè)人際關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)特重要，所以他們學(xué)了以后感到是有用。

　　29：33 主持人：好謝謝，我們請(qǐng)張耀麟先生，你是讀過(guò)EMBA的，您說(shuō)說(shuō)看，您是不是您正確了，您這個(gè)人很對(duì)讀EMBA，但是你學(xué)的方法學(xué)錯(cuò)了，你自己的感受學(xué)習(xí)的結(jié)果怎么樣？

　　張耀麟：目前正在中歐讀EMBA。

　　主持人：正在學(xué)習(xí)，正在被耽誤。

　　張耀麟：我覺(jué)得明茨博格的一些講法還是很具有啟發(fā)性的，實(shí)際上我們應(yīng)該區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，那么對(duì)一些一般的管理者的話，我覺(jué)得有些基礎(chǔ)的管理方面的培訓(xùn)還是非常重要的。如果說(shuō)沒(méi)有一些基礎(chǔ)性的教育的話，那么他的管理會(huì)比較混亂，他沒(méi)有一些基本素養(yǎng)方面的培訓(xùn)。所以從這個(gè)意義上來(lái)講呢，我覺(jué)得MBA也好，EMBA也好，都還是非常必要的。但是真正的領(lǐng)導(dǎo)者的話，要從MBA當(dāng)中產(chǎn)生的的確是有一些困難，因?yàn)榘凑宅F(xiàn)在的一些教學(xué)的方法的話，他會(huì)約束一些人的思維，尤其是會(huì)扼殺很多直覺(jué)。

　　主持人：好，謝謝，明茨博格先生，您對(duì)我們王教授和張先生他們的反映有什么樣的評(píng)論？

　　32：21 明茨博格：有人對(duì)我說(shuō)，30年前說(shuō)，你對(duì)你的手表滿意嗎？我會(huì)說(shuō)我對(duì)我的手表非常滿意，這個(gè)手表很貴，每個(gè)月就慢兩分鐘，很滿意，因?yàn)槟莻�(gè)時(shí)候我可能沒(méi)有聽(tīng)到過(guò)石英表，我也不知道這個(gè)石英的技術(shù)，我以為已經(jīng)有了最新的來(lái)自于瑞士的機(jī)芯，我會(huì)很滿意我的手表。所以如果人家說(shuō)，對(duì)MBA是否滿意的話，我就會(huì)問(wèn)他，會(huì)不會(huì)還有其他的選擇，會(huì)不會(huì)有其他的教育方法呢？我覺(jué)得我們其實(shí)對(duì)不同的人應(yīng)該有不同的教育方法。或者這樣來(lái)說(shuō)吧，MBA項(xiàng)目或者EMBA項(xiàng)目所使用的戰(zhàn)略，或者說(shuō)他們教育的這個(gè)理念，是來(lái)自于那些傳統(tǒng)的50年代的時(shí)候的那些研究學(xué)院，也就是說(shuō)其實(shí)很多MBA的這個(gè)理念，是50年代的時(shí)候創(chuàng)造出來(lái)的，但是50年來(lái)沒(méi)有什么改變，他們特別的強(qiáng)調(diào)這個(gè)教育一些理念，但問(wèn)題是你是不是能夠考慮一個(gè)非常大的改變，能不能很快的在50年之后徹底的改變我們教育的方法，我們教育的理念，是不是能夠有一些創(chuàng)新呢，并不是說(shuō)完全的來(lái)玩游戲，其實(shí)我們可以讓經(jīng)理真正的在教室里面做一些互相分享經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的一個(gè)工作，讓他們相互之間能夠去探討相互之間的經(jīng)驗(yàn)、心得，這是非常有意義的，

　　35：12 主持人：下面我們想請(qǐng)陳匯祥先生，如果按照剛才前面明茨博格先生說(shuō)的說(shuō)法的話，您的這個(gè)咨詢公司就可以關(guān)張了，因?yàn)榛�本上明茨博格先生，至少在�?zhàn)略管理那里好象不需要聽(tīng)咨詢公司做的這些東西。

　　陳匯祥：剛才馮侖馮總用了是非常還是嚴(yán)重的不同意這個(gè)詞，我是相當(dāng)?shù)牟徽J(rèn)同明茨博格先生剛才的兩個(gè)觀點(diǎn)。第一個(gè)關(guān)于商學(xué)院的MBA教學(xué)，明茨博格先生思維里面的，他一直在進(jìn)行一種極端式的假設(shè)，比如說(shuō)管理者不源于商學(xué)院。我想到一個(gè)事情，其實(shí)我們說(shuō)好的將軍，好的元帥，好的軍隊(duì)，是打仗打出來(lái)的，但是我們是不是反過(guò)來(lái)可以因此反定說(shuō)，西點(diǎn)軍校是沒(méi)有必要的。

　　第二個(gè)關(guān)于管理者不要，我記得剛才原話是不要依靠能夠從咨詢公司那兒完全獲得一套戰(zhàn)略。這又是假設(shè)了一個(gè)極端，無(wú)論美國(guó)和中國(guó)，不會(huì)有任何一個(gè)企業(yè)家說(shuō)我腦子里的想法一點(diǎn)都沒(méi)有，請(qǐng)來(lái)一個(gè)咨詢公司說(shuō)，你給我一套戰(zhàn)略，我相信美國(guó)也不會(huì)有，假設(shè)真的是這樣的去要從咨詢公司獲得一套戰(zhàn)略，那真的拿不到，真的拿不到。那么企業(yè)家他能夠做的，管理者能做的是什么呢，是獲得咨詢公司的幫助，他的整個(gè)戰(zhàn)略是否正確，或者是系統(tǒng)化，或者說(shuō)管理者他有一個(gè)想法，但是這個(gè)想法不夠系統(tǒng)，或者說(shuō)他也并不一定認(rèn)為一定準(zhǔn)確，他需要有人幫助他，更多的可能是一種戰(zhàn)略幫助。所以我覺(jué)得明茨博格先生的思維里面有一種極端性，一極端了這個(gè)事就好象不好玩了，不好討論了，這個(gè)我們說(shuō)元帥生于戰(zhàn)場(chǎng)，然后說(shuō)軍校是沒(méi)有用的，然后說(shuō)企業(yè)的管理者他應(yīng)該是戰(zhàn)略家，然后說(shuō)咨詢公司是沒(méi)有用的。我覺(jué)得這都是極端性思維。

　　39：25 明茨博格：但是我也覺(jué)得我真的是堅(jiān)信，有的時(shí)候最極端的東西就是最正確的東西，有的時(shí)候我說(shuō)的比較溫和的東西倒不見(jiàn)得是最正確的，其實(shí)我說(shuō)的很多極端的東西倒是最正確的。說(shuō)到咨詢公司那一點(diǎn)，我覺(jué)得你剛才說(shuō)的跟我的觀點(diǎn)是不一樣的，其實(shí)沒(méi)有什么很大的不同，剛才說(shuō)到企業(yè)家是不是沒(méi)有任何的觀點(diǎn)，我的觀點(diǎn)其實(shí)跟你的觀點(diǎn)沒(méi)有特別大的不同，你就是說(shuō)好象企業(yè)家沒(méi)有自己的觀點(diǎn)，完全來(lái)靠咨詢顧問(wèn)的觀點(diǎn)和意見(jiàn)，其實(shí)我也是反對(duì)這樣的一個(gè)觀點(diǎn)。我們當(dāng)然會(huì)從許多人的那些案例當(dāng)中學(xué)到很多的東西，會(huì)從自己的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中學(xué)到很多的東西，其實(shí)我們75%的時(shí)間當(dāng)中都是從自己的錯(cuò)誤當(dāng)中去吸取教育，25%的時(shí)間是從其他人身上學(xué)到東西。

　　我想請(qǐng)現(xiàn)場(chǎng)的觀眾，有哪位，我想很多觀眾這兩天聽(tīng)了不少明茨博格先生的觀點(diǎn)，我先請(qǐng)幾位，就是說(shuō)你特別欣賞明茨博格先生的論點(diǎn)中間哪一些觀點(diǎn)，欣賞，特別欣賞，給我們簡(jiǎn)要說(shuō)一下。好這位。

　　觀眾：在管理學(xué)家之中，我是特別喜歡明茨博格的一位，那么我覺(jué)得在很多的管理學(xué)家，我覺(jué)得讀他的書的一個(gè)很大的感受是這樣，似曾相識(shí)。那么很多的管理學(xué)家是把現(xiàn)實(shí)中的一些現(xiàn)象，把它歸納總結(jié)出來(lái)一些管理理論教給我們，而明茨博格是把一些管理理論回歸到現(xiàn)實(shí)之中去，告訴你現(xiàn)實(shí)中的管理是怎么樣的，所以似曾相識(shí)，

　　主持人：謝謝，哪位你特別欣賞明茨博格先生的某一個(gè)觀點(diǎn)，好這位。

　　觀眾：對(duì)我來(lái)說(shuō)，我是第一次知道叫做明茨博格，昨天拿到邀請(qǐng)函來(lái)聽(tīng)。我覺(jué)得交大、復(fù)旦，什么清華，什么哈佛了，都沒(méi)有什么偉大，偉大在哪里呢，偉大在你的牌子，今天明茨博格來(lái)了，他也沒(méi)有什么偉大，為什么我會(huì)來(lái)聽(tīng)呢，是因?yàn)樗�牌子大我�?lái)的，所以你這個(gè)學(xué)校，你MBA教，我覺(jué)得不是你教出來(lái)的，是你挑出來(lái)的，所以我認(rèn)為管理學(xué)，這個(gè)領(lǐng)袖也是挑出來(lái)的，今天這個(gè)馮侖講的什么內(nèi)褲理論，他絕對(duì)不是什么MBA教出來(lái)的，他是天才，你看你們?nèi)齻�(gè)都是光頭，所以腦袋瓜是天生的，這就是我同意他的觀點(diǎn)。我就講這些，謝謝。

　　46：00(廣告片)

　　主持人：好，謝謝回到我們的風(fēng)暴現(xiàn)場(chǎng)。明茨博格先生也是經(jīng)理人角色學(xué)派的這個(gè)理論的創(chuàng)立人，所以先讓我們通過(guò)大屏幕來(lái)了解一下明茨博格教授所主張的，所謂經(jīng)理人角色，經(jīng)理人扮演一些什么樣的角色。

　　47：45(廣告片)

　　明茨博格先生您覺(jué)得在您提出的經(jīng)理人的這個(gè)十種角色中間，有沒(méi)有一些角色是相對(duì)來(lái)說(shuō)比較主要的，或者核心的角色？

　　明茨博格：在我最近的研究當(dāng)中，我是想把這十種角色稍微做一下削減，似乎角色太多了是吧。

　　主持人：太多了，有一點(diǎn)記不住了，十個(gè)。

　　主持人：謝謝，周先生，您在自己的企業(yè)里您擔(dān)當(dāng)一種什么樣的角色？或者你對(duì)照明茨博格先生的這個(gè)角色理論，你發(fā)現(xiàn)你是完全符合這上面的情況還是說(shuō)有些不一樣？

　　周承健：其實(shí)我也經(jīng)常在企業(yè)里面開(kāi)玩笑，就是說(shuō)我們一天到晚不斷地變臉，不斷地變臉，我經(jīng)常在公司里面給大家開(kāi)玩笑，我說(shuō)有時(shí)候要當(dāng)小孩子，有時(shí)候要當(dāng)父親，有時(shí)候要當(dāng)兄弟，有時(shí)候要當(dāng)哥哥，有時(shí)候要當(dāng)姐姐，有時(shí)候要當(dāng)妹妹，所以不同的角色更換，因?yàn)樗�面�?duì)的不同的部門，不同閱歷的員工，甚至有不同的社會(huì)關(guān)系，所以說(shuō)你時(shí)時(shí)刻刻都在變，

　　陳：變色龍。

　　主：你再補(bǔ)充一下。

　　陳匯祥：周總的意思就是要因時(shí)而變，變色龍，變來(lái)變?nèi)ァ?/p>

　　主持人：您的看法呢？

　　陳匯祥：我覺(jué)得明茨博格先生十種角色的觀點(diǎn)都很好，但是放在中國(guó)企業(yè)我們還要說(shuō)，我們的這個(gè)環(huán)境，我覺(jué)得還是太復(fù)雜了，也可能美國(guó)的管理者他是很成熟的演員，所以他可以演十個(gè)角色，還能夠演的很好。中國(guó)我們演技還沒(méi)有那么高。我理解在中國(guó)，我也是不太愿意用管理者這個(gè)詞，愿意用領(lǐng)導(dǎo)人。在中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際上，我覺(jué)得更多的實(shí)際情況是五種角色，第一種角色是傳教士，他更多的時(shí)候還要去在企業(yè)內(nèi)部，傳達(dá)給他的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，員工一種職業(yè)化的意識(shí)，素養(yǎng)這樣的東西，因?yàn)槲覀兊膱F(tuán)隊(duì)的職業(yè)化水準(zhǔn)是不高的。這是第一個(gè)角色。第二個(gè)角色就是自己要做導(dǎo)演，這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際上他也是導(dǎo)演，一部戲，這個(gè)腳本，演員怎么樣等等。第三個(gè)，是做演員，因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)，美國(guó)企業(yè)也一樣，我注意到明茨博格先生說(shuō)也有救火隊(duì)員的問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)救火的事情更加多，而往往救火的事情都是領(lǐng)導(dǎo)人去干。第四個(gè)是制片人，因?yàn)樵谥袊?guó)不像在美國(guó)，美國(guó)的CEO他不一定是這個(gè)公司的大股東，在中國(guó)大量的時(shí)候，尤其民營(yíng)企業(yè)，董事長(zhǎng)總裁是一身的，周總估計(jì)就是，那么制片人就是投資人董事長(zhǎng)，那么這個(gè)事情，這個(gè)決策你要演，總裁誰(shuí)當(dāng)，副總裁誰(shuí)當(dāng)?shù)鹊戎�類。第五個(gè)角色是信息處理器，這個(gè)明茨博格先生談到了，其實(shí)是有個(gè)信息數(shù)據(jù)集中到你這兒來(lái)處理，領(lǐng)導(dǎo)人有的時(shí)候?qū)嶋H上是要做一個(gè)，他是利用一個(gè)信息的落差。

　　主持人：我有一些小的問(wèn)題來(lái)講轉(zhuǎn)給明茨博格先生。首先您對(duì)陳先生所劃分的五個(gè)角色的理論您有什么評(píng)價(jià)？跟您的角色理論做一個(gè)比較。

　　明茨博格：我覺(jué)得非常理解，這個(gè)角色可以是比較武斷，比較主觀的，我是在68年的時(shí)候做這么一個(gè)決策的評(píng)判，十年之前我在讀自己的觀點(diǎn)的話，我也覺(jué)得有一些角色是要有一些改變，所以陳先生的很多觀點(diǎn)我是同意的。我為什么要列一個(gè)清單就是不同的角色，就是說(shuō)經(jīng)理人他的角色是要不同的去發(fā)生變化的，我同意前面那個(gè)觀點(diǎn)，要發(fā)生變化。

　　主持人：王教授，在你們的MBA教育，或者是在你們的管理的教育中間，你們會(huì)在這些角色中間，你們是會(huì)強(qiáng)調(diào)某些角色嗎？還是說(shuō)你們會(huì)強(qiáng)調(diào)角色的多元化？

　　王方華：我們?cè)贛BA教育中間，就大量的采用這種理論，讓學(xué)生們自己去扮演角色，有的時(shí)候他扮演的是一個(gè)CEO，就是說(shuō)他要站在CEO的角度去思考問(wèn)題。那么小組里面有一位可能是財(cái)務(wù)經(jīng)理，他就要站在財(cái)務(wù)經(jīng)理角度去思考問(wèn)題，然后再下一次他們換，那個(gè)同學(xué)就換成CEO，還有一個(gè)同學(xué)就換成了人力資源部經(jīng)理，讓他們?cè)诓煌�角色里面�?jīng)過(guò)思考以后，學(xué)會(huì)站在不同的立場(chǎng)思考問(wèn)題的這么一個(gè)過(guò)程。同時(shí)不同企業(yè)背景也在一起交流，這個(gè)是IT行業(yè)，另一個(gè)是政府組織的，他們的角色也會(huì)不一樣，讓他們?cè)诮巧�扮演中間也在交流，其實(shí)他看得多，聽(tīng)得多，扮演得多，對(duì)他來(lái)說(shuō)今后從事工作崗位以后能夠適應(yīng)市場(chǎng)，適應(yīng)企業(yè)需要的可能性也特別大。

　　主持人：明茨博格教授，王教授說(shuō)的這個(gè)角色扮演好象跟您說(shuō)的那個(gè)角色扮演，好象還不是一回事，我不知道我的這個(gè)判斷對(duì)不對(duì)，他認(rèn)為比如說(shuō)在管理學(xué)的教育中間，讓學(xué)生嘗試做CEO，嘗試做這個(gè)不同的管理角色，職位的角色，好象跟您說(shuō)的這個(gè)角色理論不是一回事，我不知道這個(gè)判斷對(duì)不對(duì)。

　　0137 明茨博格：我們?cè)诎缪莶皇穷A(yù)練過(guò)的、不是預(yù)演過(guò)的，而是即興地在扮演或者表演這些角色的時(shí)候，我覺(jué)得你確實(shí)可以學(xué)到有用的東西。而且讓這些人扮演不同角色的時(shí)候他會(huì)有不同的體會(huì)。我要強(qiáng)調(diào)的是，最重要的是要從他們自己自然的體驗(yàn)當(dāng)中去學(xué)習(xí)，要有一些比如說(shuō)案例研究也好、分析也好，這是可以的，但是你最終還是要回到你的實(shí)踐當(dāng)中。

　　0239 主持人：張先生，您從經(jīng)理人角色中間，你覺(jué)得對(duì)你有什么啟發(fā)嗎？

　　張耀麟：剛才那位先生講了傳教者，其實(shí)我覺(jué)得這也是一個(gè)很重要的角色，我們?cè)诮M織中經(jīng)常會(huì)扮演這種角色，因?yàn)橐�宣講某一種思想，宣講某一種理念，用這種思想和理念去統(tǒng)一。當(dāng)然這個(gè)角色也可以理解為明茨博格的領(lǐng)導(dǎo)者角色。

　　0345 主持人：剛才無(wú)論是張耀麟先生還是陳會(huì)祥先生，都特別提到了傳教士的角色，這是在中國(guó)的經(jīng)理人所扮演的角色。是不是陳先生還有什么要強(qiáng)調(diào)的？

　　陳會(huì)祥：我還是有個(gè)觀點(diǎn)，明茨博格先生的十種角色理論也是蠻好的，非常有啟發(fā)。但是這還是在一個(gè)企業(yè)里在一個(gè)階段里面不同的角色轉(zhuǎn)換是這樣，其實(shí)我覺(jué)得在中國(guó)企業(yè)，其實(shí)大量領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)的是企業(yè)不同階段的角色改變。是什么意思呢？比如說(shuō)一個(gè)剛剛創(chuàng)業(yè)的公司，銷售收入很少，人也不多，這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際上我寧愿理解他的一個(gè)權(quán)重是這樣，60%是要做演員，自己親力親為做好很多事，然后20%、30%的精力你是做導(dǎo)演，哪怕10個(gè)人的公司，20個(gè)人的公司，然后只有10%你是那制片人，就是你是投資人。然后到了相對(duì)大一些規(guī)模以后，它就會(huì)發(fā)生變化，你做演員的精力會(huì)要少一些，做導(dǎo)演的精力會(huì)要多一些，做制片人的精力會(huì)要再多一點(diǎn)。然后做到一個(gè)企業(yè)相當(dāng)一個(gè)規(guī)模的時(shí)候，制片人、導(dǎo)演的權(quán)重就會(huì)越來(lái)越大，演員的部分、演員的內(nèi)容就會(huì)越來(lái)越少。這是一種階段的角色改變，中國(guó)企業(yè)大量的是面對(duì)這樣的問(wèn)題。

　　0530 周承健：你在不同的時(shí)期、不同的背景，也包含我們剛才談到的不同企業(yè)規(guī)模背景下，因?yàn)椴煌�的�?guī)模所承擔(dān)的責(zé)任和社會(huì)的交往范圍是不一樣的。作為我們企業(yè)如何更好地去做到位，其實(shí)就是我們不要越位，也不要缺位，要到位，這就是真正的使我們正確地找到自己。我是這樣去理解這個(gè)問(wèn)題的。

　　做思想政治工作，民營(yíng)企業(yè)也有大量的這種溝通工作。我感覺(jué)到這個(gè)觀點(diǎn)可能更加是動(dòng)態(tài)的，不簡(jiǎn)單地看總共有那么多的角色，在不同的時(shí)期應(yīng)該有不同的發(fā)展。

　　0837 主持人：你怎么樣看待在中國(guó)企業(yè)，他們特別強(qiáng)調(diào)了傳教士，當(dāng)然我想這是借用的那么一個(gè)說(shuō)法，就是要苦口婆心的、一再的、反復(fù)的，就跟牧師一樣，每個(gè)星期天都要講那么長(zhǎng)的時(shí)間，其他的時(shí)間還要跟他來(lái)溝通。美國(guó)的經(jīng)理人也會(huì)擔(dān)任這樣的角色嗎？或者說(shuō)什么樣的企業(yè)才有可能有這種傳教士的經(jīng)理人的角色出現(xiàn)。

　　0902 明茨博格：我覺(jué)得所有的企業(yè)都有這個(gè)角色，但是現(xiàn)在的潮流比較遠(yuǎn)離這個(gè)做法，而是用更多的信息方法。當(dāng)然這個(gè)更多的是放在企業(yè)文化的建立上，作為經(jīng)理人，你要做的很重要一件事情就是建立企業(yè)文化。我覺(jué)得前面講的可能更多的是亞洲特色，比如說(shuō)日本企業(yè)的做法可能跟美國(guó)企業(yè)的做法有比較大的差別，這可能也提示了我們的差異。我覺(jué)得每一個(gè)國(guó)家都應(yīng)該有自己的特色，不要照搬照抄，應(yīng)該把別人的經(jīng)驗(yàn)有所保留有所吸收地來(lái)加以利用。比如說(shuō)股東價(jià)值，首先在美國(guó)首創(chuàng)，很多國(guó)家現(xiàn)在都用，但是在用的時(shí)候沒(méi)有很仔細(xì)地考慮過(guò)，你怎么就知道對(duì)美國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)股東價(jià)值就是最重要的呢？

　　1150 主持人：謝謝。歡迎大家再次回到頭腦風(fēng)暴的現(xiàn)場(chǎng)。其實(shí)在我們回頭來(lái)看中國(guó)企業(yè)的時(shí)候，我們看到中國(guó)企業(yè)有一個(gè)非常典型的現(xiàn)象，就是很多的企業(yè)家或者是他的創(chuàng)始人比公司還要有名。應(yīng)該說(shuō)在中國(guó)，企業(yè)的英雄現(xiàn)在是比比皆是，讓我們通過(guò)大屏幕來(lái)看一下在中國(guó)的企業(yè)英雄，以及在美國(guó)的企業(yè)英雄。

　　(VTR)

　　1500 主持人：我想請(qǐng)明茨博格，您給這些企業(yè)的英雄，尤其是在中國(guó)，英雄締造企業(yè)，或者說(shuō)我們通常會(huì)把一個(gè)企業(yè)的成功更多地跟這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的英明領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有密切的關(guān)聯(lián)，這樣一種文化中間，假定說(shuō)請(qǐng)你給我們幾個(gè)忠告的話，給這些企業(yè)英雄幾個(gè)忠告，那是一些什么樣的信息？

　　1541 明茨博格：我覺(jué)得這個(gè)其實(shí)跟媒體也有點(diǎn)關(guān)系，因?yàn)槿绻�你光是談一個(gè)公司怎么怎么成功，這也不如說(shuō)一個(gè)人怎么怎么成功更有意思，如果你能去報(bào)道一個(gè)英雄是這樣一個(gè)人物的話，那比較煽情。但毫無(wú)疑問(wèn)，個(gè)人對(duì)這個(gè)企業(yè)的成功確實(shí)扮演了很重要的角色，但是我們要區(qū)分這樣一點(diǎn)，那些人成為英雄，是因?yàn)樗�做得很正確，做得很好，還有一種他們自認(rèn)為自己是英雄，這也是要區(qū)分的。有的時(shí)候因?yàn)槊襟w有了報(bào)道以后，他本來(lái)不是英雄，你現(xiàn)在要把他塑造成英雄，我認(rèn)為這也是有問(wèn)題的。所以那些CEO，我覺(jué)得要對(duì)自己頭上的頭銜要保持冷靜。

　　1743 主持人：陳先生，您覺(jué)得在中國(guó)這樣一種環(huán)境中間，企業(yè)英雄扮演的角色跟明茨博格先生的討論或者是他的觀點(diǎn)之間，您完全同意他的觀點(diǎn)嗎？

　　陳會(huì)祥：在中國(guó)，隨著我們的改革開(kāi)放，我們的第一代企業(yè)家、第一代領(lǐng)導(dǎo)人，確實(shí)是需要英雄的。我覺(jué)得這里的核心問(wèn)題是，最終這個(gè)企業(yè)，中國(guó)大量的第一代創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他實(shí)際上面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題是如何實(shí)現(xiàn)由個(gè)人英雄到組織英雄，我不用傳統(tǒng)的個(gè)人英雄主義和集體英雄主義。是什么意思呢？公司很小的時(shí)候，他帶著大家創(chuàng)造財(cái)富，這些創(chuàng)富奇跡故事都出來(lái)了，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造的是財(cái)富，最后要經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造一個(gè)很好的組織，然后他自己從這個(gè)組織退出之后，這個(gè)組織還能保持著持續(xù)的發(fā)展，實(shí)際上是一個(gè)由個(gè)人英雄到組織英雄的轉(zhuǎn)變過(guò)程。但是總體我覺(jué)得，假如說(shuō)中國(guó)企業(yè)十多年二十年又有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，第一代領(lǐng)導(dǎo)人在內(nèi)部還完全是一種個(gè)人英雄的組織氛圍，大家對(duì)他都很膜拜，整個(gè)企業(yè)就是一個(gè)腦袋想事情，無(wú)數(shù)雙手腳在干活，那就很危險(xiǎn)了。從這個(gè)概念上來(lái)講，我非常同意明茨博格先生的觀點(diǎn)。

　　2020 主持人：周先生，您在您的企業(yè)里面是個(gè)強(qiáng)人嗎？或者是說(shuō)一個(gè)英雄人物那樣的一個(gè)形象。

　　周承健：作為美特斯•邦威來(lái)說(shuō)，今年也才發(fā)展了11年的時(shí)間，這11年過(guò)去管理的沉淀肯定是很有限的，如果你想企業(yè)進(jìn)一步做大，在引入各方面的管理流程的時(shí)候，特別是在流程管理的引入，它的推動(dòng)力，肯定在這個(gè)時(shí)候，也就是說(shuō)我們推向民主過(guò)程中，肯定需要個(gè)企業(yè)的化身，需要英雄力。如果沒(méi)有英雄力，因?yàn)楣芾砹鞒痰耐苿?dòng)，每個(gè)人的既得利益受到傷害，如果沒(méi)有個(gè)英雄的話，屬于的力就分散掉了，無(wú)法聚焦在一起，這個(gè)企業(yè)就無(wú)法去推動(dòng)。

　　主持人：所以你是當(dāng)過(guò)英雄的？

　　周承健：由你去評(píng)價(jià)。

　　2308 主持人：明茨博格先生，我想請(qǐng)教一個(gè)問(wèn)題，在你說(shuō)到企業(yè)英雄的時(shí)候，你是給他一種什么樣的定義？就像剛才我要說(shuō)周先生你是不是企業(yè)英雄，他就跟我說(shuō)，由你去評(píng)價(jià)。

　　明茨博格：我想也有很多這樣的人，英雄式的這種領(lǐng)導(dǎo)人，他們可能一開(kāi)始比較成功，但是后來(lái)可能就忘了自己是誰(shuí)了，最后失敗。關(guān)鍵問(wèn)題是很多企業(yè)都是在市場(chǎng)上，不同的階段要同不同的人競(jìng)爭(zhēng)的話，必須要有方法，這必須要有領(lǐng)導(dǎo)力。真正那些偉大的領(lǐng)導(dǎo)是能夠持續(xù)地使這個(gè)公司獲得增長(zhǎng)的，像比爾•蓋茨，這么大的企業(yè)，沒(méi)人把他或者他自己把自己定位成這個(gè)公司最重要的英雄。有的企業(yè)就犯過(guò)這樣的錯(cuò)誤，像意大利的前總理就是比較自大的。我覺(jué)得不同的人有不同的態(tài)度。我覺(jué)得斯特尼就是一個(gè)很好的例子，他把自己比作拿破侖，甚至比拿破侖更偉大等等。我覺(jué)得那些忘了自己是誰(shuí)的人，很容易犯這個(gè)錯(cuò)誤。

　　2535 主持人：如果我們是一個(gè)企業(yè)的英雄，他作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，或者說(shuō)作為企業(yè)的這種領(lǐng)導(dǎo)模式，它最大的好處是什么？有兩個(gè)企業(yè)，一個(gè)是英雄式的，一個(gè)是非英雄式的，英雄式管理的最大好處是什么？如果像比爾•蓋茨，您認(rèn)為比爾•蓋茨這樣算英雄式的領(lǐng)導(dǎo)嗎？

　　明茨博格：我覺(jué)得英雄式管理有個(gè)不太好的地方，就是有時(shí)候你這個(gè)個(gè)人會(huì)太過(guò)沾沾自喜，或者太過(guò)興奮。我們也看到有過(guò)一些公司的CEO，他就是采取那種非常民主式的管理，曾經(jīng)有一個(gè)公司的CEO在接受財(cái)富雜志的采訪時(shí)說(shuō)，我們公司有很多非常優(yōu)秀的人，為什么你就采訪我一個(gè)人呢？所以這就是兩種不同的區(qū)別。有很多的經(jīng)理可能覺(jué)得每天和很多的經(jīng)理打交道，和客戶打交道，讓公司成為一個(gè)非常成功的公司，這也是一種管理方式。

　　2742 主持人：王教授，您能夠給我們分析以下，是不是亞洲的企業(yè)家，包括我們中國(guó)的企業(yè)家，是不是天生會(huì)更加注重主導(dǎo)者的角色？

　　王方華：在東方文化里面，比如中國(guó)人比較強(qiáng)調(diào)謙謙君子，謙和，不喜歡出頭露面，平時(shí)有的時(shí)候都喜歡有功勞大家分享，不要把自己在前面。最近中國(guó)的環(huán)境也不是太好，往往是槍打出頭鳥，大家躲在后面，所以在中國(guó)我認(rèn)為應(yīng)該宣傳英雄主義。

　　主持人：您認(rèn)為還不夠。

　　王方華：不夠，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)中國(guó)是一個(gè)變革的時(shí)代，是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，希望我們企業(yè)家們都應(yīng)該敢于做英雄，帶領(lǐng)大家去爭(zhēng)取把企業(yè)辦得越來(lái)越好。

　　還有哪位跟我們分享一下，你主張中國(guó)應(yīng)該有企業(yè)英雄的。

　　觀眾：我覺(jué)得在中國(guó)這個(gè)環(huán)境下，尤其需要一些企業(yè)英雄。實(shí)際上中國(guó)目前在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期，中國(guó)的文化又是槍打出頭鳥，強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上對(duì)我們這個(gè)社會(huì)來(lái)說(shuō)是非常需要的，而做強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上個(gè)人是承擔(dān)比較大的風(fēng)險(xiǎn)，從這個(gè)角度來(lái)講，我們非常需要有一些企業(yè)英雄式的人物出現(xiàn)，他們需要在敢于決策的時(shí)候果敢地決策，能夠迅速地捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，如果失敗了，責(zé)任他也逃不掉。

　　主持人：謝謝。

　　周承健：我再加一句話，大家說(shuō)到英雄，其實(shí)我們平時(shí)去理解是一種張揚(yáng)，其實(shí)我們不應(yīng)該理解為一種張揚(yáng)，是一種內(nèi)質(zhì)的強(qiáng)勢(shì)，不是外在的張揚(yáng)，我是這樣去理解這個(gè)英雄的。

　　陳會(huì)祥：我也是格外想說(shuō)，我覺(jué)得這里面要把英雄定義清楚，這是最重要的。其實(shí)在我們的企業(yè)里，比如說(shuō)作為領(lǐng)導(dǎo)人，我覺(jué)得最好的是這樣，可能要做定海神針，但是決不要包打天下。我們可能有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，包打天下的事太多，定海神針的事也做了或者沒(méi)做，

　　3705 主持人：我們那些剛才主張說(shuō)并不需要那么多企業(yè)英雄的，有哪位來(lái)跟我們分享？

　　觀眾：我認(rèn)為利小于弊，弊大于利，出于三方面考慮：第一，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往也是人，但是往往變成英雄以后我們就要求他不是人了，他要成為神。第二，有英雄的企業(yè)很難可持續(xù)發(fā)展，一茬英雄過(guò)了以后，下一茬英雄什么時(shí)候來(lái)？麻煩，很多企業(yè)英雄走了，英雄出了點(diǎn)差錯(cuò)了、出了點(diǎn)閃失了，他的領(lǐng)導(dǎo)魅力光環(huán)被一下子去除了，企業(yè)就出問(wèn)題了。第三，所謂英雄往往是建立在大量員工的個(gè)性放棄的情況下來(lái)推一個(gè)典型在那邊，其實(shí)中國(guó)幾千年來(lái)一直喜歡這樣一種文化，但其實(shí)我覺(jué)得站在現(xiàn)在一個(gè)社會(huì)上，面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)，我覺(jué)得我們更多是需要優(yōu)秀，不要優(yōu)秀在臉上。我特別佩服比如豐田汽車公司、福特汽車公司，類似這樣一些企業(yè)，企業(yè)很好很大，但是我們不知道領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)，這種企業(yè)我相信它的生存能力比我們的天天在電視上拋頭露面的一些領(lǐng)導(dǎo)人，天天講段子的這些領(lǐng)導(dǎo)，我覺(jué)得更可敬。

　　4000 主持人：謝謝。我們?cè)僬?qǐng)一位。

　　觀眾：對(duì)于一個(gè)已經(jīng)成型的企業(yè)，或者大企業(yè)來(lái)說(shuō)，第一英雄的領(lǐng)導(dǎo)人不僅是有害的，第二他是不存在的。說(shuō)有害是因?yàn)檫@種英雄式的領(lǐng)導(dǎo)人往往倒置了企業(yè)對(duì)他們的制度和精神層面的建設(shè)，說(shuō)他不存在，往往是說(shuō)當(dāng)我們看到一些領(lǐng)導(dǎo)人去改變一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，其實(shí)往往不是一個(gè)人的功勞，他下面有很多人一起來(lái)支撐。往往我們媒體或者大眾喜歡把這種企業(yè)的改變所有的功勞歸結(jié)到一個(gè)人身上，這往往是一個(gè)

　　主持人：好，謝謝。最后，我想請(qǐng)?jiān)谧�的三位嘉賓，如果你們覺(jué)得需要提請(qǐng)明茨博格考慮，在中國(guó)管理現(xiàn)象中間，可能有某些特殊的現(xiàn)象是應(yīng)該考慮到的，你們一人提一點(diǎn)，供我們明茨博格教授來(lái)參考。陳會(huì)祥先生，您要說(shuō)什么。

　　陳會(huì)祥：在人的因素上考慮，要跟美國(guó)有更加的不同。

　　主持人：什么意思？

　　陳會(huì)祥：比如說(shuō)在大約98年、99年這個(gè)時(shí)候，中國(guó)有大量的企業(yè)，那是我們中國(guó)人認(rèn)為的好企業(yè)，在他們的廠房里面到處會(huì)有一句話，叫今天工作不努力，明天努力找工作。這是在中國(guó)一個(gè)好企業(yè)的標(biāo)志，因?yàn)榇蠹視?huì)覺(jué)得這個(gè)企業(yè)在倡導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)精神。當(dāng)你做商務(wù)合作的時(shí)候，你到這樣一家企業(yè)去，你就會(huì)覺(jué)得這家企業(yè)很好，你看他在提倡競(jìng)爭(zhēng)精神。但是在美國(guó)我相信不是這樣的，因?yàn)槊绹?guó)是成熟的商品競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，比如說(shuō)比爾•蓋茨可能從當(dāng)兒童的時(shí)候，他所有的同學(xué)、老師、家長(zhǎng)都會(huì)告訴他，你要很努力，你要很好地去工作，然后你才能夠獲得尊重，因此當(dāng)他走入到社會(huì)的時(shí)候，他的經(jīng)理人或者他的領(lǐng)導(dǎo)就根本不需要告訴他，你要努力工作，不努力工作就要去找工作，是根本不需要去灌輸這樣的東西，在美國(guó)這是廢話，但是在中國(guó)它是必要的工作。在中國(guó)是這樣，在所有中國(guó)的公司，有一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本，美國(guó)公司成本要低很多，就是針對(duì)人的附加成本，你要使他職業(yè)化，要使他建立起競(jìng)爭(zhēng)精神，要使他懂得協(xié)作、懂得合作，這有著很大的附加成分，而在美國(guó)這塊成本是很低的。

　　4345 主持人：謝謝。王教授。

　　王方華：我請(qǐng)明茨博格先生注意到，中國(guó)發(fā)展的過(guò)程中間有一個(gè)很奇特的現(xiàn)象，就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展非常快，中國(guó)有非常先進(jìn)的跟美國(guó)可以差不多先進(jìn)的企業(yè)，在技術(shù)領(lǐng)域，在他的市場(chǎng)上，中國(guó)也有非常落后的，比美國(guó)落后一百年、兩百年的企業(yè)，這樣一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的環(huán)境下怎么來(lái)管理，這些問(wèn)題希望你們引起注意。

　　周承健：下午開(kāi)始時(shí)有位嘉賓講的，他講一個(gè)道理，要有優(yōu)質(zhì)的面料和優(yōu)質(zhì)的石材，優(yōu)質(zhì)的面料才可能做好衣服，優(yōu)質(zhì)的石材才可能蓋好房子，我舉這個(gè)例子，其實(shí)我們今天大家談?wù)撟疃嗟氖沁@個(gè)。我認(rèn)為我們不能用美國(guó)的面料也是優(yōu)質(zhì)的、石材也是優(yōu)質(zhì)的，我們要用不同品質(zhì)的面料做出不同的衣服，這才是適合中國(guó)最佳的方案。

　　4600 主持人：明茨博格先生，在您聽(tīng)完他們的這些參考建議之后，我想請(qǐng)你做一個(gè)總結(jié)，或者你給他們做一個(gè)回應(yīng)，您覺(jué)得在全球化的經(jīng)濟(jì)中間，尤其考慮到

　　4620 明茨博格：在1492年的時(shí)候，我們就在探討地球是圓的還是方的，其實(shí)任何理論都是有它的局限性的，不能說(shuō)它是絕對(duì)的真實(shí)、絕對(duì)的正確。而且很多時(shí)候我們普遍都要做這樣一個(gè)假設(shè)，所以理論是有用的，但并不完全是正確的，這是我要先談的一點(diǎn)。你剛才說(shuō)到全球化，全球化這個(gè)詞今天下午我聽(tīng)了兩個(gè)小時(shí)，其實(shí)很多人今天下午我們?cè)谡f(shuō)全球化全球化，但其實(shí)今天下午我們談來(lái)談去都是把中國(guó)和美國(guó)這一個(gè)國(guó)家比，沒(méi)有人談法國(guó)、德國(guó)、日本，或者說(shuō)其他國(guó)家。也就是說(shuō)，似乎每個(gè)人都針對(duì)美國(guó)，所以不是全球化，而是美國(guó)化了。還有說(shuō)到未來(lái)中國(guó)的情況，我覺(jué)得未來(lái)中國(guó)的發(fā)展應(yīng)該不要看美國(guó)的樣子，而應(yīng)該開(kāi)發(fā)它自己發(fā)展的模式，這樣才會(huì)更加的成功。但是老是針對(duì)美國(guó)這一國(guó)家，或者說(shuō)拿中國(guó)和美國(guó)來(lái)作比較并不是非常有用的。

　　不要什么事都拿中國(guó)跟美國(guó)來(lái)比，可能在一百年前更強(qiáng)大的國(guó)家不是美國(guó)，而是羅馬，不要因?yàn)槊绹?guó)強(qiáng)大就把什么東西都跟美國(guó)來(lái)比，我們還要考慮其他的因素。

　　4950 主持人：謝謝。我最近讀到東風(fēng)有限的總裁日本人中村客己先生在東風(fēng)黨委擴(kuò)大會(huì)議上的發(fā)言，我覺(jué)得非常有意思的是中村客己先生如何來(lái)談到東風(fēng)的黨委怎么和東風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)班子一起來(lái)提升在企業(yè)中間的員工士氣和市場(chǎng)上的進(jìn)展力。我覺(jué)得從這里我反過(guò)來(lái)說(shuō)到，明茨博格先生很多的關(guān)于管理、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的理論不能夠離開(kāi)一個(gè)實(shí)際，包括我們不能簡(jiǎn)單地用意識(shí)形態(tài)的那些條條，或者用一些我們認(rèn)為簡(jiǎn)單的規(guī)則來(lái)談我們的管理。所以今天非常感謝明茨博格先生的參與，還有臺(tái)上的三位企業(yè)嘉賓，下面的企業(yè)代表，還有現(xiàn)場(chǎng)的全體觀眾。為了感謝明茨博格先生參與我們的節(jié)目，我們送給他的禮物是一個(gè)英文版的

　　謝謝大家，今天我們的節(jié)目就到這里，下次節(jié)目再見(jiàn)。