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劉文瑞
管理活動中，免不了要同各種指標打交道。但是，這些指標真的那么有效嗎？
有管理經(jīng)驗的老總，多數(shù)對這種指標式管理持有保留態(tài)度。在現(xiàn)實中，常常會發(fā)生這樣的事情——你費盡氣力達到了當初設計的指標，而實際效果卻距離原來的設想差一大截，
甚至有時還會南轅北轍。比如，警察為了改善社會治安，擬定出破案指標，結果在實際操作中為了不但未能實現(xiàn)社會治安的好轉，反而增加了刑訊逼供。企業(yè)為了實現(xiàn)利潤，給員工規(guī)定出必須完成的硬性指標，結果在實際操作中有可能完成了生產(chǎn)指標卻未能實現(xiàn)利潤，或者實現(xiàn)了利潤指標卻罵聲四起。因而，有必要認真考慮指標式管理的局限性問題。我們可以把它稱為“指標陷阱”。這種指標陷阱，來自于指標體系的“軟”、“硬”沖突，
各式各樣的指標，歸根究底無非可以分為兩大類——軟指標和硬指標。這兩類指標的區(qū)分標準，在于硬指標可以定量，而軟指標只能定性。在定量和定性的關系上，常常存在著隱含的沖突，即目的和手段的沖突，從更深層次看，其實質是工具理性和價值理性的沖突。
一般情況下，定性指標是對經(jīng)營活動的價值取向定位。通過定性指標，可以表達出企業(yè)的使命，設定經(jīng)營的目的。而定量指標則是對實現(xiàn)企業(yè)使命、達到經(jīng)營目的的手段設定。通過定量指標，可以使企業(yè)使命變?yōu)槟軌虿僮鞯木唧w措施。因而，從本質上來說，定量指標必須在實現(xiàn)定性指標的前提下才有意義。如果背離了定性指標，定量就失去其價值所在。
但是，在實際工作中，存在著一個不可解決的難題，即定性指標缺乏可操作性的問題。任何定性指標，不管說得多么冠冕堂皇，一旦沒有可操作性支撐，只能是一紙空文，充其量只能作為鼓舞人心的口號。所以，沒有定量化的衡量尺度，定性指標會難以實現(xiàn)。如果只有定性沒有定量，定性指標就失去其實現(xiàn)的路徑。因此，僅僅有軟指標，無法保證其落實；僅僅有硬指標，則無法保證其價值。
例如，在大學和科研單位的管理中，提高教學質量，提高科研水平，這是最基本的要求。但是，仔細考察起來，這種基本要求很難衡量，什么才是高質量高水平，見仁見智，難以形成共識，更難以達成統(tǒng)一尺度。也許有人說，學者心中有一桿秤。毫無疑問，這種秤是存在的，人們常說“是非自有公論”，往往就是寄希望于這種良心天平。但是不可忘記，這種良心天平的“定盤星”和“秤錘”是模糊的，看不見也摸不著。所以，良心秤只能用來自律而不能用來他律，它是主觀的而不是客觀的，缺乏外在的約束尺度。管理行為在一定意義上不是人的自我行為，而是通過其他人來達到某個目標的外在行為。因此，作為管理者，如何使質量要求具有可操作性，建立起他律的、客觀的外在標準，就成為管理活動區(qū)別于自我評判的重要環(huán)節(jié)。說通俗一點，沒有可衡量的外在標準，管理活動就不可能進行。所以，在大學的管理中，衡量教學質量的尺度，就會變成可以統(tǒng)計、可以計算的種種數(shù)量指標，衡量科研水平的尺度，也會變成論文數(shù)量、著作字數(shù)、發(fā)表刊物級別等等外在要求。工廠里的產(chǎn)品質量要求，同樣會在管理者的手里轉化為具體的操作流程、用料規(guī)范、允許誤差、效率標準和成本核算等等。甚至服務行業(yè)的業(yè)務員，接待顧客的禮貌要求，會被相關專家設計為面帶微笑需要露出幾顆牙齒的量化標準。在正常情況下，設計這種外在的量化指標時，它是同良心天平的價值準則是一致的，是良心天平的具體化和數(shù)量化。像所謂的核心期刊，本來就是來自于對刊物質量的良心式評判；禮儀小姐露出的七顆牙齒，實際上就是對發(fā)自內(nèi)心微笑的一種量化概括。從這個角度看，可操作的硬指標，在一定程度上是合理的，而且也是必要的。
問題在于，本來符合“軟指標”的“硬指標”，甚至是為了實現(xiàn)“軟指標”而設計出來的“硬指標”，一旦投入實施，就會產(chǎn)生出背離“軟指標”的異化。大學教授在核心期刊上發(fā)表論文，有可能違背學術良知，不管論文的實際質量而只看刊物檔次的高低；工廠的操作流程和標準規(guī)范，有可能背離保證產(chǎn)品質量的本意，以符合規(guī)范為由來開脫質量低下的責任；禮儀小姐可能面帶偽裝的微笑，而露出的七顆牙齒背后是對顧客的鄙夷神態(tài)；甚至在日常生活中，請客吃飯都不看是否可口舒適，而只看花錢多少，一頓十分便宜的便飯盡管好吃，但主人卻會因為過分“簡慢”而內(nèi)疚自責；如此等等�？梢哉f，這種異化現(xiàn)象是十分普遍的，甚至具有一定的規(guī)律性。
自古到今，這種難題一直存在。就拿選拔人才來說，魏晉南北朝時期，曾經(jīng)實行過一種選拔官吏的“九品中正制”，在“軟”的一面，主張“唯才是舉”，具體操作辦法是既要看候選人的家世出身，又要看其言行表現(xiàn)，綜合家世和言行兩個方面，把人才分為九品。這種操作式設計，目的是為了實現(xiàn)“唯才是舉”，否則，只是在定性意義上強調(diào)“唯才是舉”而缺乏客觀標準，肯定會是“說你行你就行不行也行，說你不行你就不行行也不行”。但是就在這種操作設計中，標準的軟硬程度有著明顯差別。家世是硬的，不服氣不行，而言行是軟的，可以眾說紛紜。從實際執(zhí)行的效果來看，很快就成為單純以家世選人，造成了“上品無寒門，下品無勢族”的門閥政治，被時人批評為“立中正不考人才行業(yè)，空辨氏姓高下”。甚至那些著名世家從兒童起就壟斷了官位，“崔盧王謝子弟，生發(fā)未燥，已拜列侯，身未離襁褓，業(yè)被冠戴”。一直到當代，在選拔干部中曾經(jīng)奉行過“有成份論不唯成份論，重在表現(xiàn)”的政策，看起來很全面，似乎無可指責，但在事實上經(jīng)歷過極左歲月的地球人都知道，“有成份論不唯成份論”的實施結果是把公民區(qū)分為“紅六類”和“黑五類”，并造成了特殊的“可教育好子女”群體。鑒古知今，歷史的教訓值得引起注意。文化的傳承作用，一個顯著功能就是避免重復性錯誤的多次發(fā)生。
管理指標體系的軟硬沖突在經(jīng)濟社會領域非常多見。作為管理人員，在要不要指標的取舍中，肯定會趨向于設計或尋找指標；在指標的軟硬沖突之間，肯定會趨向于選取硬性指標。從實際操作的角度看，越是硬化程度高的指標越容易執(zhí)行。從管理者的角度看，硬性指標不但具有明晰、可靠等特點，而且可以減少爭議，實現(xiàn)形式上的公平。從被管理者角度看，硬性指標一目瞭然，不易作弊，無需揣測，實施方便。從理性選擇意義上看，實際管理活動中人們肯定會向硬性指標靠攏。即使這種硬指標存在一定缺陷(例如，在設計之初就已經(jīng)同軟指標有所背離，或者在實施中產(chǎn)生了輕微地否定軟指標傾向)，人們也一般會容忍。只有到了這種硬指標明顯阻礙甚至破壞了軟指標的實現(xiàn)，產(chǎn)生了嚴重弊端時，人們才會提出質疑，加以修正。
管理者重視指標的作用，而且優(yōu)先考慮硬指標，從理性選擇的角度看是無可非議的。沒有硬指標，軟指標再好也難以實現(xiàn)。從哲學意義上講，就是在工具理性和價值理性之間，工具理性具有優(yōu)先性。韋伯的科層官僚組織理論，正是因為突出了工具理性而奠定了他的學術地位。但是，作為管理者，時刻要牢記，工具理性是為價值理性的實現(xiàn)服務的。離開了價值理性，工具理性就什么也不是。這一點，正是韋伯式科層官僚制遭到學界詬病的癥結所在。實際上，韋伯自己也曾對這種強調(diào)工具理性的弊端深深感到憂慮。當代管理學大師杜拉克，在他的管理學論述中特別強調(diào)軟指標，即企業(yè)的使命和目的。在一定程度上，杜拉克試圖把軟硬指標有機結合為一體。在由他倡導的目標管理中，他特別強調(diào)目標總匯。所謂目標總匯，其實質意義就在于使具體的硬指標必須服從抽象的軟指標，而抽象的軟指標必須分解為具體可操作的硬指標，在目標的上下協(xié)調(diào)中，盡可能減少指標體系的軟硬沖突。歸納起來，就是價值理性通過工具理性得以實現(xiàn)，而工具理性必須受價值理性的約束。從這一意義上看，在現(xiàn)實管理活動中，對硬指標的過于熱衷以至于忘記軟指標，或者對硬指標的弊端深惡痛絕而必欲除之而后快，都是不足取的�，F(xiàn)實中關于管理指標軟硬問題的討論，往往執(zhí)其一端。如果能夠從軟硬指標的統(tǒng)一性角度來考慮，則有助于解決一些現(xiàn)實中的突出問題。
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