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本報記者 陳雪頻 發(fā)自上海
67歲的亨利·明茨伯格依舊精力充沛，從4月中旬到月底的近10天時間里，他先后在中國的上海、杭州和北京作專題演講和討論，并在溫州參觀訪問了幾家企業(yè)。他在上海和北京的主題演講“管理向何處去”吸引了很多企業(yè)家和管理學者，很多人將他視為彼得·德魯克去世以后最偉大的管理思想家。
這是亨利·明茨伯格第二次來中國。第一次是在1986年，當時在中國知道他的名字的人并不多，了解他的思想的人更少。他回憶當時的情景時面帶微笑，“那真是一段快樂的時光。我住在人大旁邊的賓館，每天騎著自行車穿梭在北京的大街小巷中，和我的中國朋友們一起去購物，一起去尋找街邊的小餐館。”
但這一次和20年前不同，他是籠罩著“管理大師”的光環(huán)來到中國的。雖然真正了解他的思想的人依舊不多，但很多人知道湯姆·彼得斯對他的評價——“亨利可能是我們過去30年、40年、50年內唯一一位真正深刻的管理思想家。”他在采訪時開玩笑說，他很想知道有多少人只是沖著他的名聲來聽他的演講的。
4月20日，在上海香格里拉酒店，《第一財經日報》對亨利·明茨伯格進行了獨家專訪。
管理是科學、藝術和手藝的結合
《第一財經日報》：在您的理論中，管理風格有三種緯度，分別是科學、藝術和手藝。在您看來，最能代表這三種管理風格緯度的學者是哪些人？
亨利·明茨伯格：沒有哪一個學者是純粹的某一種管理風格的代表。但如果一定要加以區(qū)分的話，我覺得最能代表管理中的藝術性的是沃倫·本尼斯和湯姆·彼得斯，他們是行動主義者，強調領導力；最能代表管理中的科學性的則是邁克爾·波特，他強調管理中需要運用大量的數(shù)據(jù)分析來制定策略；而最能代表管理中的手藝性的則是我了，我強調戰(zhàn)略的制定往往是在實踐中逐漸形成的。這三種管理風格各有各的用處，但我想事情還遠不限于此，大部分的管理都包含著比傳統(tǒng)的管理的五種職能更多的含義。
《第一財經日報》：在中國，大部分公司管理的風格是在藝術和手藝之間，他們強調企業(yè)家精神，也強調管理中的分寸感，但不是很看重管理中的科學要素。但在中國很多人談起管理和戰(zhàn)略，大多數(shù)人會談起邁克爾·波特的理論，您覺得這是為什么呢？
亨利·明茨伯格：這是一個有趣的問題。我想之所以出現(xiàn)這樣的情況，可能正好是因為中國的企業(yè)缺少這種管理中的科學要素，而且他的理論更容易學習。邁克爾·波特強調通過使用分析的方法來制定戰(zhàn)略，需要大量的數(shù)據(jù)來作為支撐，但并非每個行業(yè)都能找到完備的數(shù)據(jù)來供決策者分析的。而且對于在學習在戰(zhàn)略形成過程中的作用，他強調得也不夠。邁克爾·波特的理論在十幾年前在美國曾經風靡一時，現(xiàn)在則不是那么流行了，我覺得就與這兩個要素有關。
《第一財經日報》：現(xiàn)在很多中國公司面臨的問題恰好是缺乏健全的管理系統(tǒng)，因此他們需要使用一些管理的工具，來建立一套管理制度和流程。您是否認為把管理當做是一種手藝，會導致企業(yè)家忽視了建立管理制度和流程的重要性？
亨利·明茨伯格：我說管理是一門手藝，就是指管理是一個不斷學習、分析和實踐的過程，這個過程是循環(huán)反復的，而戰(zhàn)略的制定是發(fā)生在這個過程中的。管理工作和記者的工作有一些相似之處，那就是你必須要有相關知識的儲備，而且在工作過程中根據(jù)你掌握的信息進行調整，這樣你才能成為一個優(yōu)秀的分析者。管理的過程中當然需要一些制度和流程，我不覺得這其中有什么矛盾的地方，問題不在這里。如果你把管理當作是一門手藝，就會有助于提高你的戰(zhàn)略眼光和分析能力，這才是問題所在。
《第一財經日報》：你如何看待咨詢公司對公司制定戰(zhàn)略的作用？您說過咨詢公司不能幫助公司制定戰(zhàn)略，這是為什么呢？
亨利·明茨伯格：我管那些咨詢公司叫做“鴿子咨詢”，他們飛過去，丟下來戰(zhàn)略，然后就走了。咨詢顧問確實能對企業(yè)的戰(zhàn)略制定起到一些幫助作用，比如說他們能幫助企業(yè)提供一些分析方面的服務，如分析一些行業(yè)數(shù)據(jù)；他們能幫助企業(yè)將流程和控制過程系統(tǒng)化，以便戰(zhàn)略能夠順利實施；他們還能幫助企業(yè)提出一些問題，提供一些點子。咨詢顧問比公司決策層的思考更有創(chuàng)造性，但制定戰(zhàn)略應該是公司管理層的事情。從某種意義上來說，咨詢業(yè)和傳媒業(yè)有些相似之處，他們接觸到一些數(shù)據(jù)和材料，然后加以分析，供別人來決策。
英雄式的領導風格是危險的
《第一財經日報》：在中國，大部分企業(yè)的歷史都不超過30年，企業(yè)的管理者往往也是創(chuàng)始人或者擁有者。他們在領導企業(yè)方面的作風都是很強勢的，而且到目前為止大多數(shù)人都認為這種管理風格可行。您覺得這其中有什么問題嗎？
亨利·明茨伯格：我必須說，中國企業(yè)的領導者非常強勢，也非常成功。但是問題在于，他們把自己看得太重了。中國的媒體對他們的描述更加讓他們覺得自己很重要，開始把自己當個人物。如果一個人總是把自己當做英雄來看，這種心態(tài)往往是比較危險的。
《第一財經日報》：大眾喜歡聽英雄故事，傳媒也樂意去敘述這些英雄故事。您覺得如果傳媒把那些企業(yè)家描述成一個英雄，會給中國企業(yè)的管理方式會帶來什么消極影響？
亨利·明茨伯格：媒體通過講故事的方式給管理者樹立了很多榜樣，讓人們知道怎么樣才能做得更好，而且使得一些管理工具流行起來。但這種做法有兩個消極影響：一個是產生了大量的“企業(yè)英雄”，夸大了他對于組織的貢獻，好像不談論CEO的貢獻，而去談組織的成就是一件非常困難的事一樣。但是你知道，大部分的管理工作事實上是非常枯燥的，但是，大眾傳媒的使命就是使他們看上去非常有趣，令人興奮。另外一個消極影響就是使得更多的人只是單純地使用這些管理工具而缺乏思考。這兩種消極影響都是非常危險的。
《第一財經日報》：具體一點來說，您覺得這種“英雄式的領導風格”問題出在哪里呢？
亨利·明茨伯格：一個新的企業(yè)非常需要強勢的領導，這一點毫無疑問。因為這是一個新的企業(yè)，所以他需要協(xié)調各方人員的關系，需要來制定戰(zhàn)略，需要做出很多前所未有的事情。但即使是這樣，好的公司領導者也應該明白，單個人的力量始終是有限的，員工的力量才能使公司成長，而企業(yè)的進一步長大甚至取決于企業(yè)所在的社會結構了。總而言之，在公司成長的初期，領導者的領導力顯得非常重要，但后來隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的領導者應該采用參與式管理的方式，發(fā)動所有員工參與到企業(yè)的管理中去。
向每個人學習，但不要模仿任何人
《第一財經日報》：在中國，很多企業(yè)和企業(yè)家都在向美國學習，來自美國的管理理念也在中國頗為盛行，您如何看待這種趨勢？
亨利·明茨伯格：我認為那是一種危險的趨勢。再說如果非要學習的話，日本會是一個更好的榜樣，但是千萬不要模仿任何國家。前幾天在一個大學，有人讓我給他們題字，我就寫道：向每一個人學習，但不要模仿任何人。按照你自己的去做就行了。
《第一財經日報》：有很多中國學者渴望創(chuàng)造自己的管理體系，比如說有人提到了“中國式管理”，強調管理中的文化特性，您覺得真的存在所謂的“中國式管理”嗎？
亨利·明茨伯格：任何地方的任何人都可能擁有任何一種思想。中國歷史和美國、日本、歐洲的歷史都有一些相似之處，只是各國的側重點不同，所以看上去就有了完全不同的思想。但如果你關注所謂的“管理學”，你會發(fā)現(xiàn)這些國家的管理者沒有太大的差別。我曾經觀察過29位管理者，他們分別去了加拿大、法國、英國和波蘭，我發(fā)現(xiàn)文化背景的確會對管理者有影響，但如果問我會不會由文化背景來挑選管理者，我的答案是否定的。
《第一財經日報》：但是管理中的文化背景確實很重要，很多跨國公司就會遇到跨文化管理的問題，您覺得公司在跨國經營時選擇候不需要考慮管理者的文化背景嗎？
亨利·明茨伯格：文化背景在管理中確實非常重要，但是過于強調管理中的文化特性則顯得過于籠統(tǒng)。如果我們把中國和加拿大的高科技企業(yè)和大型農場放在一起來比較，比較他們的相同之處和不同之處。不可否認的事實是，中國的高科技企業(yè)和加拿大的高科技企業(yè)更像，而不是和中國的大型農場更像。這是一個我們必須關注的事實，如果我們有足夠的技巧像一個專業(yè)人士一樣來處理問題，就會發(fā)現(xiàn)管理并不是由文化決定的。
《第一財經日報》：我發(fā)現(xiàn)您的管理思想中有很多和中國的哲學有異曲同工之妙，比如說都強調在在學習和實踐之間尋求平衡。您以前研究過中國哲學嗎？
亨利·明茨伯格：沒有。我只是研究過美國和歐洲的哲學。我從我的一個中國學生那里學到了一些中國諺語，所以就不必“班門弄斧”了。至于你說的為什么會有異曲同工之處，我想可能我們說的都是一些常識吧，常識在每一個地方都是一樣的。有趣的是，我的觀點在日本比在美國或者歐洲更加受歡迎，可能也與這種哲學觀念有關吧。
〔亨利·明茨伯格是當今世界上最杰出的管理思想家。自上個世紀70年代以來，先后創(chuàng)立了在管理界影響深遠的管理角色學派、戰(zhàn)略過程學派和實踐管理教育范式，他同時是美國戰(zhàn)略管理協(xié)會的創(chuàng)始人和前任主席，國際實踐管理教育聯(lián)盟(IMPM)創(chuàng)始人和前任主任。〕
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