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文/王革非 歐林戰略(北京)研究中心
是企業的差異最終影響了決策者在領導力上的發揮，還是決策者在領導力上的差異最終影響了他們所經營的企業？
有個問題一直困擾著企業的決策者們:是企業的差異最終影響了決策者在領導力上的發
揮，還是決策者在領導力上的差異最終影響了他們所經營的企業？
不同類型的企業，比如一家是市場導向型，另一家是顧客主導型，同一個經營者在經營這樣兩家企業時，領導思路應當有差別。前者對未來的思考會多一些，而后者則要對當前的事情給予更多的關注。講到這里，問題似乎有了答案。決策者經營的企業在某種程度上影響了決策者的領導力發揮，至少這種影響要超過決策者的領導力對他所經營的企業的影響。
美國西南航空公司決策人凱勒的案例頗能說明上面的問題。
在美國航空業大蕭條的歲月里，很多決策者都在尊崇著“顧客主導企業”的思維定式。為什么呢？因為那個時代的市場環境主導了企業的經營模式，進而深深影響到企業決策者的領導模式。然而，惟獨西南航空公司的凱勒走了另一條路。他看重他的員工，始終認為只有當員工在付出真實的努力的時候，企業的局面才能得以實實在在的改善。因此，凱勒更加關注具體的細節問題，他的思路亦相當簡單，那就是使所有飛機都能在天空中飛翔。而除了那些可愛的員工又有誰能做到這一點呢？這是他的決策思路。在那個幾乎所有的決策者都在沿用慣性的思維來領導企業的年代里，西南航空公司的決策者走出了另一條發展之路。最終的結果是，在所有航空公司都在虧損的情況下惟獨西南航空公司保持盈利。
差距在哪里呢？探究根本，在于決策者的“思維”的差異。很多企業的決策者在經營企業之初，往往受到企業內部諸多固有因素的局限，放棄了他們在個人決策上的某些特點，而這正是差異形成的關鍵時期。這種差異往往在不知覺中發揮著內在的力量，在潛移默化中影響著企業決策者最為重要的領導力。
我們建議，決策者不要被企業所主導，畢竟是決策者在領導著企業。但這并不是說決策者不去考慮企業的實際情況，也不是說決策者要獨斷專行，而是建議決策者要能在考慮企業實際情況的前提下，保持自身必要之特點與個性。
主動實現無邊界的拓展
缺少資源的企業決策者，將很難做出高品質的決策。
我曾同一位資深的決策者聊過這個話題，他對資源的理解頗為獨到。他告訴我:“每次坐電梯我都會站在最外邊，為那些趕電梯的人用手扶一下即將關閉的門。那些由于我的幫助而趕上電梯的人都會對我點點頭，或報以感激的微笑。后來，他們都成了我的客戶，因為我們在乘坐電梯那一瞬間就已建立起親切感。實際上，我只是做了一件力所能及的事情，而且也只是用了人們每天都在‘用’但卻很少加以‘利用’的資源 ——電梯。我當時的決策無疑是正確的，這種思路來自于在恰當的時間里能夠以恰當的方式對恰當的資源進行準確把握。”
如果企業決策者無法以主動的心態去發揮領導才能,他在決策中把握資源的能力就不會很強，缺少資源基礎的決策者的任何決策都將陷入困難。資源是一個寬泛而抽象的概念。對決策者來說，資源在哪里呢？資源應在決策者的心中，也許別人看不到但決策者卻能感受到,原因很簡單,就因為“你”是決策者,你要能比其他人更能做到先知而先覺,這將成為決策者們在領導力上存在差異的根本原因。
充滿激情地去引導
一項針對優秀的企業決策者的調查表明，在他們當中，至少有相當一部人在發展之最初都曾跟隨過一位充滿激情并善于引導的上級工作過很長一段時間，跟隨他去體驗，去感受，去憧憬。這是企業決策者領導力的一個外在體現，是一種能夠引導他人展開想象的重要能力。
2000年我在倫敦轉機時，曾與英航的一位普通地勤人員談過類似問題。他是一位很普通員工，20年來一直踏踏實實地為英航工作著。當我問他20年來何以不考慮轉換一下工作時,他告訴我:“第一天來英航的時候,當我第一眼看到英航的使命 ——成為世界上最成功的航空公司之一，我就覺得自己在為一家世界上最好的企業工作著。一晃20年過去了，我依舊認為我在為世界上最好的航空企業工作著。”這位普通員工的努力與熱情一直被英航的使命引導著，激發著。他的想象力被引導了，被激發了，他的一切都奉獻給了英航。從這里，我們不難看出，英航的決策者們有著十足的想象力，而這種能力已經滲透到企業經營中的每一環節，乃至具體的日常規范和行為之中，這從他們為企業所設計的使命可明顯地感知到。
我們不妨來推敲一下“領導力”這一詞，它的精髓是在于“領”還是在于“導”呢？從學術的視角看，“領”與“導”二者同等重要，而引導他人去做并最終釋放某種能力的這種“導”的功夫也同樣不可忽視，我們的一些企業決策者往往關注的是“領”，而忽視了“導”，更很少考慮做好這二者間的平衡。
從做正確的事情開始
一些決策者的悲劇往往是在一開始的時候做了不該做的事，或者說他們所做的那件事在一開始的時候就有問題。這不是決策者在戰略上缺少判斷力，而是因為決策者最初所獲得的支持性信息的本身就不夠準確。
Ethan在他的《麥肯錫方法》一書中提到這樣一個例子:“一位發燒的病人去看醫生，向醫生描述嗓子痛、鼻堵塞等一系列癥狀。但醫生并沒有相信病人的結論，醫生認為也許是一般性感冒，也許是更為嚴重的疾病的表象反應。”在企業里，決策者的下屬對問題的描述有時并不比醫生的病人更準確，而決策者在很多時候所得到的支持性信息本身就是錯誤的，這導致他們在一開始的決策中就出現了偏差。有時，很多需要決策的問題擺在決策者面前，但不論怎樣思考似乎都找不到一個好的方案，原因就是決策者所掌握的支持性信息還不夠充分和準確。
決策者搞清楚下屬所反應的問題或提供的信息是否準確，對決策具有決定性。
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