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花旗曾是摩根大通CEO心中永遠的痛
文·黃慧
沒有人否認他在華爾街的地位，也沒有人否認他的能力，自從離開華爾街，人們就在翹首以待，盼望著他的歸來。兩年前的一紙合并協議終于讓他重歸故里，回到了屬于自己的
舞臺。兩年后的今天，他以耀眼的姿態當上了著名投行摩根大通的CEO。他就是華爾街的傳奇人物——杰米·戴蒙。
被恩師解雇
提到戴蒙，不能不說桑迪·韋爾。這對曾被認為是金融界蝙蝠俠和羅賓的組合，早在戴蒙十幾歲時就已認識。當時戴蒙在韋爾擔任董事長的Shearson經紀公司實習。
1982年，戴蒙從哈佛商學院畢業，韋爾勸說他拒絕了高盛和摩根斯坦利的邀請，以助理的身份加入到美國運通公司。盡管韋爾不能提供與投行同等的薪酬，但他向戴蒙保證工作的“趣味性”。
三年后，“師徒”二人離開美國運通公司，接管了美國信貸并通過一路兼并發展為旅行者集團。1998年，旅行者集團和花旗合并，韋爾、戴蒙分享了CEO的職位。然而，這時兩人的關系卻到了崩潰的邊緣。
早在兩年前，戴蒙就因拒絕提拔韋爾的女兒擔任旅行者的首席資產官，而讓韋爾不快。生性沖動的戴蒙絕對不是一個惟命是從的士兵，他由此向每一個聽眾抱怨。同年11月，身兼CEO和“導師”身份的韋爾解雇了戴蒙，兩人長達16年的關系就此了結。
戴蒙失業了，在很長一段時間里，戴蒙無所適從。盡管有不少公司向他發出了邀請，但他都沒有接受。戴蒙拿出一張紙，列出了所有選擇：教育，政治，投資……但都被一一否決，最終，他發現自己最擅長的還是金融服務。
在加入美林前，戴蒙對它的企業文化，產品線，它的優劣勢作了一番了解，同時還明確了自己在哪些領域有重大決策權。他發誓不會再重蹈在花旗的覆轍，這一次他要控制自己的命運。
2000年3月，戴蒙加入深陷財務困境的芝加哥美一銀行擔任CEO，單槍匹馬收拾美一的殘局。三年后，他成功地改變了美一銀行。
2004年1月，美一銀行與摩根大通合并，戴蒙以勝利者的姿態重返華爾街。這筆高達580億美元的合并交易讓后者成為擁有資產1.1萬億,“足跡”遍布17個州，擁有2300家分行網絡，超過花旗集團3倍的美國第二大銀行，分析家曾對這筆交易給予了廣泛的好評,認為“他們的強勢和弱勢幾乎完美地結合在一起了”。
為最壞的事做準備
“商業沒有模式可循，你必須有一套自己的邏輯，開發出自己的戰略。你可以對照著別人挑戰自己，但不要模仿任何人�！鄙斫洶賾鸬拇髅勺杂幸惶柞r明的邏輯，每到一處，他都把人員重組、風險管理、成本削減和標準等貫徹到底。
戴蒙進入美一后，把費用削減了15億美元，解雇了原管理團隊的大部分人員，引進在旅行者集團和CitiI時培養的一批“忠臣”，重組了一支隊伍。從2000年虧損5.11億美元，到三年后盈利35億美元，美一實現了里程碑似的轉變。
戴蒙的管理類型是一種讓人摸不透的混合物，他的原則極度的保守，行動卻極其的活躍，甚至帶有侵略性，并伴隨著妄想控制一切的沖動。
“他總是未雨綢繆，為最壞的事做準備，認為經濟蕭條隨時可能到來。”美一銀行的風險管理首席Linda Bammann說。
戴蒙接手美一時，美一已身陷“四面楚歌”，他到任后第一個行動就是建立一套復雜的風險管理系統，這套系統督促銀行多樣化風險，該系統發出的警告使美一銀行在科技泡沫破碎前，減少了向世通和其他科技公司上百億的高額貸款，也躲開了橫掃包括摩根在內的其他 對手的高信用損失。
戰略屈居第二
戴蒙的管理類型絕非師從課本。他從四處搜集資料入手，盡可能多地與組織中各個層次的人談話。在總部，他只有半天是用來開會的，其余的時間他或者與執行人員邊走邊聊，或者給辦公室經理，系統分析員，銷售代表，當然還有客戶打電話詢問有關事情。對戴蒙來說，這是發現隱藏問題，了解每一個業務操作流程的最好方式。
但是這種“微服私訪”也引起了不滿，甚至一些跟隨戴蒙多年的執行人員談到這個問題也流露出怒氣，“你永遠也別想出去度假”，Bammann說，“他會跟你的手下人談，并自作主張實施變動�！钡谴髅傻倪@種警覺也有好處，“在旅行者集團，從清潔工作，到資產抵押證券的承銷，事無巨細沒有他不知道的�！薄霸诿酪灰惨粯印薄Ｄ銊e想拿任何自我感覺良好的天花亂墜的話忽悠戴蒙，事實是怎樣的，他早就清楚了。
戴蒙手下的人對他絕對的忠誠，他在每一個領導的公司都建立了一種良好的個人關系�！癟ravelers的每位員工都感覺是他的私人朋友”。最明顯的是，員工都愿意追隨戴蒙，因為他是一個重視結果的激勵型領導者�！八麜涯惚漂偟模倚湃嗡⒃赴盐业纳冀唤o他�！�1991年被戴蒙雇傭的Miller說。
戴蒙周身散發著一種魅力，這是一種員工、股東甚至華爾街的分析師都能感覺到的無形力量。盡管戴蒙接手美一時，美一的狀況極度的糟糕，扭轉這種局面需要相當長的一段時間，但投資圈里的人無疑都懷有一種期待，而這均源于戴蒙的魅力。戴蒙對公司的方方面面，從改革，領導力，到客戶均有自己的理解。
“每一次例會我們都應當關注對手的行蹤，認清怎樣才能更好地服務于客戶。過去，顧客的抱怨都隨風而去，執行官從不了解。如果你不知道這些問題，怎么能去彌補，又怎樣去完善自己？你應當從客戶和員工那里尋找答案�！�
盡管戰略的重要性不可小視，但相對于行動來講還是屈居第二。戴蒙說，他寧愿領導一個行動高于戰略的高層管理團隊，而不是戰略一流，執行能力弱的組織。
“我認為領導力是一種特權，一份責任，一種榮譽。領導者的工作應當是最困難的，而不是最少的。你不能因為一晉升就以為天下無敵了，因此長出一口氣，‘現在萬事OK了’。你應當每天都接受挑戰�！�
配料：杰米·戴蒙的人生感悟
關于金錢
“我有過艱難的時期，不能隨心所欲地花錢。我不想為一輛車和車庫費神，我不想成為財產的奴隸，不得不去費心料理它�！�
關于責任
“工作和接受關于工作的教育是你的責任。商學院只能灌輸那么多，學習知識是一生的追求——這是你的責任。”
關于合作者
“生活中最重要的一件事是選擇正確的合作者，不管是婚姻、友誼還是商業活動。工作的部分內容是為你尊重的人。我記得有一個辯論是關于工作和幾千美元工資差距的話題。幾千美元真的是差距嗎？能和誠心幫你成就的人共事才是最重要的�！�
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