賣(mài)掉公司的六大原因

　　馬瑞光

　　“如果你有一個(gè)女兒，要趁她年輕漂亮?xí)r將她嫁人才會(huì)找到一個(gè)好人家；相反，如果等到她人老珠黃時(shí)再嫁，很可能就會(huì)沒(méi)人要了�！边@一直是庫(kù)恩并購(gòu)“婚姻學(xué)”的精髓。

　　2006年被一些人稱(chēng)為并購(gòu)年，這意味著將有許多企業(yè)所有者要賣(mài)掉手中的企業(yè)。話(huà)音

未落，分眾與聚眾已成一家，最近聽(tīng)說(shuō)光明又有姓牛(蒙牛)的可能，看著眼花繚亂的資本游戲，不能不讓我們深思，在經(jīng)濟(jì)學(xué)當(dāng)中，企業(yè)并購(gòu)是一種正常的資本流動(dòng)，這些都是出于競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)最大化的需要。而在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，企業(yè)所有者出讓企業(yè)股份則可能有更加具體的原因，一般來(lái)說(shuō)，可歸納為以下六大因素：

　　一、功臣身退

　　經(jīng)過(guò)多年勞碌之后，你的企業(yè)終于步入正軌，甚或已經(jīng)取得巨大成功。這時(shí)你已功成名就，人生價(jià)值已經(jīng)得到了充分的體現(xiàn)，或許是換一種生活方式的時(shí)候了，比如退休，或者逐漸減少在企業(yè)里的工作時(shí)間，那么，你可以全部或部分地賣(mài)掉你的公司。

　　2004年底，法國(guó)著名時(shí)裝設(shè)計(jì)師皮爾·卡丹在執(zhí)掌時(shí)裝帝國(guó)60余年之后，宣布打算賣(mài)掉他的時(shí)裝帝國(guó)，原因是對(duì)時(shí)裝業(yè)幻想破滅，而且年事已高，而他此后的打算則是開(kāi)始另一番事業(yè)，全身心投入到他所熱愛(ài)的藝術(shù)和文化慈善事業(yè)當(dāng)中。他還以比較務(wù)實(shí)的語(yǔ)調(diào)說(shuō)：“我即將走到生命的盡頭，如果我不賣(mài)掉這個(gè)企業(yè)，等我走了，我的家人也不得不替我賣(mài)掉�！碑�(dāng)時(shí)的皮爾·卡丹已82歲，他想賣(mài)掉的不僅是他的高檔時(shí)裝公司，還包括他的馬克西姆品牌，大約還有800家連鎖產(chǎn)品線(xiàn)也將一并賣(mài)掉。

　　二、后繼無(wú)人

　　在經(jīng)濟(jì)學(xué)的生產(chǎn)函數(shù)中，企業(yè)家才能是重要的生產(chǎn)要素。一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，就必須持續(xù)投入企業(yè)家才能這種生產(chǎn)要素。但是，當(dāng)一個(gè)企業(yè)家需要退任時(shí)，卻沒(méi)有家庭成員或順理成章的二級(jí)經(jīng)理來(lái)接手企業(yè)，那么最好的選擇就是把它賣(mài)掉。

　　企業(yè)的成長(zhǎng)關(guān)鍵在于外部的集群和內(nèi)部的創(chuàng)新，其中企業(yè)家才能是企業(yè)創(chuàng)新的源泉。企業(yè)家精神的本質(zhì)特征主要是自治、創(chuàng)新、冒險(xiǎn)、預(yù)見(jiàn)性和競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)攻。這些活動(dòng)有助于推動(dòng)組織成長(zhǎng)和利潤(rùn)率的增長(zhǎng)。歐元之父、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主羅伯特·蒙代爾認(rèn)為，企業(yè)家精神是組織的動(dòng)力引擎，具備企業(yè)家精神的企業(yè)家才能夠創(chuàng)新產(chǎn)品，是天然的領(lǐng)導(dǎo)者，有能力預(yù)測(cè)供需的變化和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，能夠抓住機(jī)會(huì)，勇于冒險(xiǎn)，使目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

　　企業(yè)家有別于職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理通常不是他們所管理公司的所有者，而是被雇用來(lái)管理公司日常運(yùn)作的人。經(jīng)理的才能可以通過(guò)正規(guī)的教育和訓(xùn)練培養(yǎng)出來(lái)，并可以形成正規(guī)的經(jīng)理人市場(chǎng)。而企業(yè)家才能不是一種能夠被生產(chǎn)出來(lái)的人力資本，它是非常稀缺的生產(chǎn)要素，不能用一些指標(biāo)(如體力、學(xué)位和經(jīng)歷等)來(lái)定義出來(lái)，所以不存在一個(gè)真正的企業(yè)家的市場(chǎng)，真正的企業(yè)家精神是不能“買(mǎi)到”的，企業(yè)家的出現(xiàn)必然是一個(gè)“自己選擇自己”的結(jié)果。

　　企業(yè)成長(zhǎng)有量與質(zhì)兩方面，一是規(guī)模、資產(chǎn)、人員、利潤(rùn)等量方面的增長(zhǎng)；一是企業(yè)文化、企業(yè)家精神、核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)理念等方面質(zhì)的成長(zhǎng)。伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)家精神進(jìn)行不斷的演化，如創(chuàng)業(yè)初期的個(gè)體企業(yè)家精神；成長(zhǎng)和發(fā)展期的內(nèi)企業(yè)家精神和公司企業(yè)家精神；進(jìn)一步做大和做強(qiáng)的社會(huì)企業(yè)家精神等等。要滿(mǎn)足企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，就必須注重企業(yè)家精神的成長(zhǎng)與延續(xù)，這也顯示了許多企業(yè)主花費(fèi)大量資金對(duì)其子女進(jìn)行教育投入的良苦用心。一個(gè)成功的企業(yè)創(chuàng)始人往往是具備了企業(yè)家精神的企業(yè)家，但是，如果當(dāng)他決定卸任時(shí)，發(fā)現(xiàn)竟沒(méi)有合適的家庭成員或二級(jí)經(jīng)理可以委以重任，這不能不說(shuō)是一種失敗，至少說(shuō)明這個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)缺乏對(duì)企業(yè)家精神的積累和培育。在這種境況下，倒不如賣(mài)掉企業(yè)，讓另一個(gè)企業(yè)家來(lái)延續(xù)它的輝煌。否則，即使勉強(qiáng)讓一個(gè)平庸者繼任，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，企業(yè)資產(chǎn)也遲早變?yōu)樗�人囊中之物，正�?yīng)了俗語(yǔ)“富不過(guò)三代”之說(shuō)。

　　因此，資本只能雇傭勞動(dòng)，卻不能買(mǎi)到企業(yè)家精神，資本只是培育企業(yè)家精神和實(shí)現(xiàn)企業(yè)家才能的一個(gè)平臺(tái)，如果自家沒(méi)有更優(yōu)秀的演員登場(chǎng)，就把舞臺(tái)讓給別人。

　　三、資產(chǎn)多樣化

　　從個(gè)人理財(cái)規(guī)劃的角度，作為企業(yè)所有者，其所擁有的企業(yè)可以理解為一項(xiàng)長(zhǎng)期投資。在制定個(gè)人投資或理財(cái)計(jì)劃時(shí)，首先必須考慮自身的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。判斷承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力包括從資產(chǎn)與心理兩方面衡量財(cái)產(chǎn)損失的潛在影響。通常，制定了長(zhǎng)期目標(biāo)計(jì)劃的個(gè)人愿意承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，以換取更加豐厚的回報(bào)。然而，不要等到你的資產(chǎn)值突然或近期下降，才開(kāi)始評(píng)估你的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。

　　按照“風(fēng)險(xiǎn)分散”的原則，如果你把全部身家都押在一項(xiàng)資產(chǎn)(比如一個(gè)公司或企業(yè))上，那么你就會(huì)在市場(chǎng)波動(dòng)面前顯得十分脆弱。也就是說(shuō)，物極必反，把“雞蛋”全部都放在一個(gè)“籃子”里了，一旦“籃子”出現(xiàn)意外，所有“雞蛋”就都很難幸免于難。尤其作為企業(yè)的創(chuàng)始人，雖有得天獨(dú)厚的一面，但同時(shí)也產(chǎn)生了較脆弱的一面。

　　據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道，比爾蓋茨這位世界首富，在投資方式上并無(wú)新招，而只是如同一般美國(guó)人一樣，進(jìn)行分散風(fēng)險(xiǎn)的投資。誠(chéng)然，微軟公司實(shí)力強(qiáng)大，但即使如此，蓋茨仍決定作出努力，以促使自己投資多樣化。蓋茨曾披露，他計(jì)劃賣(mài)掉一些“微軟”的股票。事實(shí)上，自“微軟”股票上市以來(lái)，他每季度平均賣(mài)掉的“微軟”股票達(dá)500萬(wàn)美元，過(guò)去13年里已經(jīng)累計(jì)賣(mài)掉了25600億股的股票，總值達(dá)到50多億美元。他在“微軟”的持股量已經(jīng)從13年前的44.8%下降至今天的18.5%。目前，比爾.蓋茨不僅擁有股票和債券，他還進(jìn)行房地產(chǎn)的投資，同時(shí)還有貨幣、商品和對(duì)公司的直接投資。

　　四、股權(quán)換規(guī)模

　　小公司要想成長(zhǎng)為大公司，首先必須具備良好的市場(chǎng)前景和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但僅有這兩點(diǎn)是不夠的，它還要求決策者具有足夠的眼光、資金以及抵抗多種風(fēng)險(xiǎn)的能力。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)資金已經(jīng)成為阻礙企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的主要障礙，那么出售股權(quán)不失為一種可行的融資方式。尤其在連鎖業(yè)等以規(guī)模取勝的行業(yè)，以股權(quán)換規(guī)模是許多企業(yè)不得不面對(duì)的事實(shí)。

　　今年年初上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所發(fā)布消息稱(chēng)，上海家得利超市有限公司欲出售其32.2%的股權(quán)，掛牌價(jià)格是1.288億元，目前正在尋求有實(shí)力的受讓方，并希望能在未來(lái)為公司發(fā)展投入6億-8億元資金。此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓?zhuān)�就是為了解決家得利未來(lái)發(fā)展所需的資金問(wèn)題。幫助家得利向全國(guó)拓展連鎖門(mén)店。據(jù)稱(chēng)，此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓更希望吸引國(guó)際戰(zhàn)略投資者，投入巨資幫助家得利發(fā)展壯大，最終實(shí)現(xiàn)海外上市的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。連鎖業(yè)是典型的從規(guī)模中尋求生存和利潤(rùn)的行業(yè)。

　　2005年各連鎖巨頭馬不停蹄的圈地運(yùn)動(dòng)，使行業(yè)集中度不斷提高，他們往往通過(guò)大而全的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和殘酷的價(jià)格戰(zhàn)來(lái)打敗當(dāng)?shù)氐摹暗仡^蛇”，以配合自身戰(zhàn)略布局規(guī)劃的實(shí)施，共同推動(dòng)全行業(yè)重新洗牌。在這種趨勢(shì)中，眾多中小連鎖企業(yè)面臨著三條道路：一是尋求資金支持以進(jìn)行全國(guó)性擴(kuò)張；二是被同行巨頭全面收購(gòu)；三是被消滅。像家得利這樣地方性連鎖企業(yè)，一方面經(jīng)歷著超市行業(yè)利潤(rùn)下降的痛苦，另一方面面臨著迅速擴(kuò)張所需持續(xù)投入的資金壓力。較優(yōu)者憑借其自身良好的資質(zhì)，得以通過(guò)出售部分股權(quán)爭(zhēng)取到第一條道路，仍有機(jī)會(huì)晉級(jí)為全國(guó)性連鎖企業(yè)繼續(xù)一博；次者則可能被同行業(yè)巨頭看中加以收購(gòu)，與其硬扛，不如套現(xiàn)；再次者則只能被價(jià)格戰(zhàn)打得灰飛煙滅了。

　　此外，在競(jìng)爭(zhēng)還不那么激烈的行業(yè)，一些企業(yè)在擴(kuò)張之初就把以股權(quán)換規(guī)模作為戰(zhàn)略擴(kuò)張的加速器。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，可以花更少的成本實(shí)現(xiàn)更快的擴(kuò)張，比如它只需保留60%的股份，那么原本可以開(kāi)60家連鎖分店的資金現(xiàn)在就可以開(kāi)到100家分店，自然是一樁劃算的交易。

　　五、與大公司合伙

　　講到企業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)，許多人言必稱(chēng)擴(kuò)張、并購(gòu)。然而有并購(gòu)者，就必有被并購(gòu)者，還有的既不是并購(gòu)他人，也不是被他人并購(gòu)，而是兩者的合并。被并購(gòu)或兩者的合并，本身也是一種資本的流動(dòng)，只要遵循商業(yè)游戲規(guī)則，就能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏，使雙方都實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。在這種善意并購(gòu)和被并購(gòu)的交易中，沒(méi)有失敗者。在日漸成熟的市場(chǎng)調(diào)整下，“目標(biāo)公司”不再是被動(dòng)的被收購(gòu)方，許多“目標(biāo)公司”為了公司前景會(huì)主動(dòng)與“并購(gòu)方”接洽合作，參與并購(gòu)。

　　根據(jù)效率差異化理論，并購(gòu)活動(dòng)產(chǎn)生的原因在于交易雙方的管理效率不一致。具有較高效率的公司將兼并效率較低的目標(biāo)公司，并通過(guò)提高其效率而獲得收益。這暗含著收購(gòu)方具有剩余管理資源。從并購(gòu)理論上說(shuō)，管理能力一般分為一般管理能力和特殊管理能力。一般管理能力是指企業(yè)管理過(guò)程中的計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制等能力，這些能力在同行業(yè)和跨行業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中都可以得以應(yīng)用。特殊管理能力一般包括品牌、銷(xiāo)售、研發(fā)、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等專(zhuān)屬于某一行業(yè)的特殊優(yōu)勢(shì)，它在同行業(yè)并購(gòu)中發(fā)揮著重要作用。對(duì)收購(gòu)企業(yè)而言，作為一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，其管理是有效率和不可分割的，或具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那么通過(guò)并購(gòu)交易使剩余的管理資源充分利用將是可行的。對(duì)目標(biāo)企業(yè)而言，其管理的非效率可經(jīng)由外部經(jīng)理人的介入和增加管理資源的投入而得到改善，更能夠得到大公司所能提供的更大的推銷(xiāo)渠道、營(yíng)銷(xiāo)力量和加工效率。同時(shí)這些小企業(yè)賴(lài)以生存的特殊優(yōu)勢(shì)，往往正可以彌補(bǔ)大企業(yè)的短處。

　　六、贏利模式

　　企業(yè)股權(quán)被收購(gòu)常常源于經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)的驅(qū)使，把企業(yè)養(yǎng)大，然后把她賣(mài)掉，這已成為許多小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和投資者的目標(biāo)。

　　對(duì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者而言，既希望自己的企業(yè)能夠有穩(wěn)定的利潤(rùn)，也希望有更好的價(jià)值。就像企業(yè)希望能夠上市一樣，一是希望套現(xiàn)獲取流動(dòng)資金，二是希望股權(quán)真正有市場(chǎng)流動(dòng)價(jià)值。從這個(gè)意義上，作為創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)被收購(gòu)的確是不錯(cuò)的選擇，這也是獲得最大利潤(rùn)的理想方式之一。而作為專(zhuān)業(yè)的投資者，如各種風(fēng)險(xiǎn)基金，通過(guò)介入高成長(zhǎng)型的產(chǎn)業(yè)中那些處于成長(zhǎng)初期的有吸引力的企業(yè)，耐心地等待企業(yè)成長(zhǎng)，最后將股權(quán)出售，這本身就是他們的盈利模式。作為投資者，他們需要利用退出機(jī)制來(lái)賺錢(qián)，這個(gè)目的性比創(chuàng)業(yè)者還要明確。比如eBay收購(gòu)了易趣后，風(fēng)險(xiǎn)投資IDG得以成功退出，回報(bào)為初期投資的19.4倍。

　　這種投資行為的投機(jī)性質(zhì)，決定了他們不會(huì)醉心于任何一個(gè)企業(yè)，因?yàn)樗麄冋嬲�關(guān)注的不是企業(yè)，而是資本本身，是在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)周期中實(shí)現(xiàn)資本增值。而參與這種投機(jī)的不僅僅有專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，還包括一些資本雄厚的大企業(yè)充當(dāng)中間商的角色。比如聯(lián)想弘毅趁玻璃行業(yè)處于谷底之時(shí)，對(duì)中國(guó)玻璃進(jìn)行投資控股，繼而于今年初收購(gòu)玻璃行業(yè)7家公司，意欲打造中國(guó)最強(qiáng)大的玻璃廠商。而早在中國(guó)玻璃上市之前，聯(lián)想弘毅就已經(jīng)和外資簽訂協(xié)議，于2011年授讓手中所持有的中國(guó)玻璃股份。也就是說(shuō)，當(dāng)初買(mǎi)進(jìn)的目的就是為了賣(mài)出，花六年時(shí)間把

　　稿件來(lái)源：逸馬國(guó)際