消費(fèi)者的異動(dòng) 未來(lái)15年消費(fèi)模式變化研究

　　James Allen，Darrell Rigby 陳鮑康

　　Campbell Soup(金寶湯公司)已經(jīng)與對(duì)手正面交鋒——它們已推出外賣窗口服務(wù)，可以使顧客不用下車就能點(diǎn)餐。這家擁有70億美元資產(chǎn)的食品業(yè)巨頭，知道人們不再僅僅是在購(gòu)買湯而已，而是在尋求快速、營(yíng)養(yǎng)的膳食以適應(yīng)日益緊張的生活方式。Cambell因而確信自己正在和多種產(chǎn)品類競(jìng)爭(zhēng)，其中也包括麥當(dāng)勞和漢堡王。這家速食湯公司相信自己可以向

顧客提供更為健康的產(chǎn)品，所以近期試用了新的包裝，將它的速食湯包裝在微波爐用杯子和可再封口的瓶子內(nèi)。

　　Campbell對(duì)于新的、沒(méi)有預(yù)料的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)源的防范——利用深邃的顧客洞察力來(lái)革新——這使我們對(duì)未來(lái)可見一斑。明日的消費(fèi)者將擁有更多的可支配收入、更少時(shí)間、更多選擇和新的消費(fèi)模式——這取決于年齡、地理環(huán)境和購(gòu)買力。這樣的觀點(diǎn)是來(lái)源于貝恩公司的研究——對(duì)美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、

　　膨脹的消費(fèi)能力

　　贏得2020年消費(fèi)者的首要挑戰(zhàn)是滲透新的地區(qū)和細(xì)分市場(chǎng)。我們的研究發(fā)現(xiàn)，發(fā)展中國(guó)家發(fā)展最迅速，他們可支配收入將花費(fèi)在超越基本需求(諸如運(yùn)動(dòng)鞋、谷類食品和廚房用具等)的新消費(fèi)種類上。

　　另人欣喜的是，在過(guò)去的20年，不僅富人而且窮人的收入也提高了，居家必需品的成本也真正地下降。展望未來(lái)，我們預(yù)計(jì)到2020年，可支配收入消費(fèi)產(chǎn)品的全球總量為3.1萬(wàn)億美元，基本等同印度如今的國(guó)民收入。換言之，一般的美國(guó)消費(fèi)者在2020年每周有大約280美元(按今天的幣值)花在可支配收入消費(fèi)品上，而在2002年是200美元。這表明，音樂(lè)愛(ài)好者如果在2002年，用每周的零用錢買13張CD，那么在2020年可以每周購(gòu)買18張，即使在保健費(fèi)用和退休金成本上漲的前提下。

　　與此同時(shí)，可支配收入消費(fèi)的重心在轉(zhuǎn)移——從發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)向發(fā)展中國(guó)家(尤其中國(guó))，從年輕人轉(zhuǎn)向年老者(在歐洲和日本，大于65歲的在2020年將控制大約30%的可支配收入的消費(fèi)。)在發(fā)達(dá)國(guó)家，少數(shù)民族的消費(fèi)能力將影響主流的購(gòu)買——從亞洲對(duì)澳大利亞烹飪的影響就可以看出。同樣，在發(fā)達(dá)國(guó)家，越來(lái)越多的人選擇退休或彈性工作，所有人口中只有一小部分在工作。

　　捕獲交叉消費(fèi)者

　　有些曾經(jīng)的購(gòu)買模式有可能變得更明顯。收入最高的五分之一(消費(fèi)者)通常將增加的可支配收入用來(lái)改善他們的健康，投資教育和技能培訓(xùn)來(lái)增添孩子教育機(jī)會(huì)。收入最低的五分之一(消費(fèi)者)的消費(fèi)行為模式造成不變的或者下降的生活質(zhì)量，諸如吸煙、肥胖增多。這些消費(fèi)模式以及從而導(dǎo)致的習(xí)慣，也通常延續(xù)到后代——增加了貧富差距拉大的可能性。

　　這對(duì)公司們意味著什么呢？那些服務(wù)高端消費(fèi)者的公司應(yīng)該懂點(diǎn)馬斯洛需要層次論，其中提出一旦人類滿足基本需求后，才尋求創(chuàng)新的刺激。正是因?yàn)檫@樣，收入最高的五分之一(消費(fèi)者)對(duì)時(shí)間和休閑的關(guān)注將越發(fā)地超越金錢。他們關(guān)注為生活方式和生命不同階段需要而定制的產(chǎn)品和服務(wù)，尤其是保健和防老保養(yǎng)。他們期待消費(fèi)體驗(yàn)更為互動(dòng)，喜歡品類豐富，如果公司對(duì)贏得和保持顧客忠誠(chéng)度不給予密切關(guān)注，這理所當(dāng)然會(huì)增加他們?cè)诟鞣N品牌和零售商之間的轉(zhuǎn)換。

　　而在另一端，對(duì)于提供低端消費(fèi)者基本用品和服務(wù)的公司，它們需要牢記2020年的低端消費(fèi)者尋求的是“高價(jià)值”產(chǎn)品，會(huì)不惜大量時(shí)間去“大型倉(cāng)儲(chǔ)超市”那樣的零售業(yè)環(huán)境大量購(gòu)買。他們相對(duì)“健康”產(chǎn)品更鐘情于便捷產(chǎn)品。他們會(huì)通過(guò)購(gòu)買奢侈產(chǎn)品和服務(wù)的“克隆品”來(lái)積極尋求再創(chuàng)高端體驗(yàn)。

　　這里存在一個(gè)棘手的問(wèn)題。盡管收入差距不斷拉大，每個(gè)階層的消費(fèi)者都會(huì)進(jìn)行交叉消費(fèi)。現(xiàn)在已經(jīng)不存在明確的消費(fèi)者分類(即使曾經(jīng)有過(guò))。尋求“沃爾瑪形式”價(jià)值的低收入購(gòu)物者，同樣會(huì)購(gòu)買高端產(chǎn)品和高端體驗(yàn)的克隆。

　　與此同時(shí)，尋求阿瑪尼“零售劇院”來(lái)購(gòu)買服裝的高端消費(fèi)者，同樣會(huì)在周末去沃爾瑪大量購(gòu)買。午飯時(shí)間，饑腸轆轆的白領(lǐng)會(huì)在麥當(dāng)勞吃漢堡，在Campbell喝湯，同樣，他們會(huì)在一個(gè)周六晚上花上幾小時(shí)同朋友一起，親手準(zhǔn)備美食大餐。基于這樣的原因，許多公司夾在中間面臨著兩難的困境。一方面，站在中間角度理解顧客——從產(chǎn)品、購(gòu)買時(shí)間和心情，來(lái)看出他們?nèi)绾巫龀鲑?gòu)買決定——對(duì)發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)將繼續(xù)起著關(guān)鍵作用。因?yàn)榻徊嫦�費(fèi)，理解市場(chǎng)的兩個(gè)極端有助于公司更好地贏得中間市場(chǎng)。這需要細(xì)分，并要從管理部門到一線部門人員進(jìn)行部署。另一方面，當(dāng)許多公司應(yīng)對(duì)兩極分化的財(cái)富分配，也有可能會(huì)出現(xiàn)兩種商業(yè)模式來(lái)主導(dǎo)產(chǎn)品類利潤(rùn)的趨勢(shì)。

　　第一種模式是沃爾瑪式的規(guī)模化和低成本定位，吸引的不僅僅是收入最低的五分之一(消費(fèi)者)。第二種模式將是一種高端細(xì)分市場(chǎng)模式，專注于為收入最高的五分之一(消費(fèi)者)提供高級(jí)客戶體驗(yàn)，并抓住那些尋求享受片刻豪華體驗(yàn)的中間客戶。為了做到此，高端產(chǎn)品與服務(wù)公司需要擅長(zhǎng)幫助一線部門工作人員識(shí)別所面對(duì)的客戶，并據(jù)此區(qū)分他們的消費(fèi)體驗(yàn)，并定位服務(wù)。

　　商家需要避免的是既沒(méi)有提供低成本也沒(méi)有提供真正的差異化體驗(yàn)。

　　跨品類競(jìng)爭(zhēng)登場(chǎng)

　　Campbell與漢堡王的事例預(yù)示了爭(zhēng)奪消費(fèi)者的競(jìng)爭(zhēng)將在不同品類間進(jìn)行，而不僅限于一個(gè)品類內(nèi)的不同品牌之間。跨品類競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展是顯著的。如果你是一位身處1974年的CEO，你會(huì)預(yù)期新產(chǎn)品或新品類在1984年時(shí)，可以大約占據(jù)15%的消費(fèi)者花銷。如今的CEO則應(yīng)該預(yù)期，到2020年時(shí)新產(chǎn)品或新種類將占有大約35%的消費(fèi)者花銷，這是基于我們對(duì)幾個(gè)不同領(lǐng)域的具有代表性的公司的推測(cè)得出的結(jié)論。

　　驅(qū)動(dòng)因素是什么？在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多消費(fèi)品品類中，消費(fèi)品公司面臨著消費(fèi)限額——人們消費(fèi)的極限數(shù)量。這將影響很多媒介渠道，消費(fèi)者無(wú)法再接受更多產(chǎn)品和服務(wù)的信息。造成這個(gè)的原因或者是由于媒介中的品牌太多，或者是科技讓消費(fèi)者無(wú)法“避開”有些媒體的影響。這意味著，隨著消費(fèi)限額刺激消費(fèi)者在生理和創(chuàng)新方面的欲望，跨品類競(jìng)爭(zhēng)亦將日益激烈。多年來(lái)，德比爾斯一直是整個(gè)鉆石行業(yè)的代表。現(xiàn)在它意識(shí)到與之競(jìng)爭(zhēng)的不僅是其他寶石公司，還有那些向富足的消費(fèi)者提供其它奢侈品的公司——旅游、汽車、手表以及最近的高新技術(shù)產(chǎn)品，比如家庭影院。最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示糖果銷售額的下滑。原因是手機(jī)。青少年用他們的零用錢支付短信費(fèi)用，而非士力架夾心巧克力。這是商家沒(méi)有預(yù)料到的。

　　公司應(yīng)該作何準(zhǔn)備？簡(jiǎn)而言之，更貼近消費(fèi)者。為了做到這一點(diǎn)，消費(fèi)品品牌制造商需要在常規(guī)領(lǐng)域以外尋求思路，并且更多地向那些幾十年來(lái)直接與終端用戶溝通的行業(yè)，比如電信業(yè)和金融服務(wù)業(yè)，尋求市場(chǎng)營(yíng)銷的見解。有些公司則走在正軌上：憑借Kleenex和Huggies品牌的紙尿布而聞名的金伯利公司，正在投資客戶關(guān)系管理，越過(guò)零售商直接從消費(fèi)者中收集信息。摩恩是坐落在克利夫蘭的管道產(chǎn)品制造商，其產(chǎn)品包括水槽、淋浴頭和水龍頭，如今它面對(duì)的不僅是管道產(chǎn)品批發(fā)商和DIY的零售商這類的客戶，它們將消費(fèi)者一整天使用摩恩的情況拍攝下來(lái)，以此調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)，加強(qiáng)消費(fèi)體驗(yàn)的滿意度。

　　總而言之，《消費(fèi)者2020》可能聽起來(lái)有些像科幻電影，場(chǎng)景將發(fā)生在你公司的下一代管理團(tuán)隊(duì)退位后。但是這些趨勢(shì)是強(qiáng)大的，也是可探索的。認(rèn)清這點(diǎn)并在今天培養(yǎng)能力來(lái)應(yīng)對(duì)明天的挑戰(zhàn)和機(jī)遇的公司，將會(huì)收獲15年的更快的成長(zhǎng)，并創(chuàng)建一個(gè)定位準(zhǔn)確長(zhǎng)期制勝的成功企業(yè)！

　　2020年消費(fèi)者趨勢(shì)：

　　真實(shí)可支配消費(fèi)將增長(zhǎng)大約50%:爭(zhēng)奪消費(fèi)者“錢包份額”的競(jìng)爭(zhēng)也將愈演愈烈。

　　消費(fèi)者劃分和細(xì)分市場(chǎng)將繼續(xù)交叉模糊:不論他們身處哪個(gè)消費(fèi)階層，消費(fèi)者有時(shí)追求純粹的消費(fèi)體驗(yàn)，而有時(shí)追求純粹的成本。

　　中國(guó)：是機(jī)遇，是必須進(jìn)入的市場(chǎng)，同時(shí)也是跨國(guó)公司的一個(gè)威脅。

　　(James Allen是貝恩倫敦的合伙人，同時(shí)也是貝恩全球戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)的主管。Darrell Rigby是貝恩波士頓合伙人，領(lǐng)導(dǎo)貝恩全球零售咨詢業(yè)務(wù)。陳鮑康是貝恩香港的合伙人)