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天涯
自信心很強的江總，對于其他人的工作總有些不放心，總想去了解一下，結果造成整個公司只有司令和士兵。中層經理也在抱怨，自己的工作進行了一半，卻又要緊跟老總去忙其他的項目，轉換性太大，使他們無所適從。
2004年1月，伴隨著新年的鐘聲，我加入了這家網絡技術公司。一年前，由于和這家公司老總江總在一次偶然的機會下相識，雙方溝通甚歡，他就邀我加入他們公司。事實證明，這次倉促的選擇，只能算是我職業生涯的一次浪花，不能長久。
只有司令和士兵
此前，江總曾和我介紹過這家技術公司的背景：公司是由一家財團投資，他們看中了江總的能力和技術，要求他操盤這家公司，而江總的要求是接受他就必須接受他的團隊，所以，現在公司的中高層幾乎全是江總帶來的人。
用最短的時間，我幾乎和公司里一半以上的員工進行了一對一的溝通，聽取了大量關于公司的現狀情況，尤其和幾個中高層談得很透徹，他們希望我的到來能夠改變現在公司里面的一些不和諧狀況，并愿意幫助我。
一個月后，我向江總提交了一份近2萬字的工作調查報告。在報告的開頭，我這樣寫道：“在公司的30天里，我只看到了司令和士兵，卻看不到師長、團長、旅長等中層干部的影子；看到每一次會議都是司令主持，當司令有事離去時大家立即散會，好像只有司令才能做主；看到司令做著中層干部的工作，中層干著員工干的工作，而員工卻像無頭的蒼蠅不知道應該干什么；看不到充分授權后的小分隊作戰能力，只看到連基礎工作都沒有做好的散兵游勇。”
作為有過大公司財務背景的我，對企業的財務狀況和成本收支具有天生的敏感性。由于有財團的支持，公司這幾年基本上投入遠遠大于產出，成本概念還僅僅停留在口頭而沒有體現在行動上，所以我在報告中又強調了“作為一個企業，財務是其生死線，收支是其呼吸命脈。”
最后，我提出了改革方案，建議公司必須重點抓四個方面的工作：1、需要建立一支具有執行力的團隊；2、需要搭建一支有管理能力的中層團隊；3、需要建立一條牽連財務和運營成本的預警機制；4、需要建立一套與2004年任務相匹配的團隊和績效考核制度。
建立組織框架失敗
報告遞上去了大約一周，江總約我邊喝著酒邊聊著公司的事。江總說：“報告我已經看過了，公司確實有些問題，沒你說的那么嚴重，你是不是有些小題大做了？” 我笑著說：“你看你，整天忙來忙去，好像就忙得是你一個人，你難道不想享受一下看著別人干活的快樂嗎？”江總嘆了口氣：“我也想啊！但你看看，公司里面的那么多事情，我必須事事都得操心，一個操心不到就會出婁子。”“所以嘛，你得退出來，指導著讓別人去干。”我旁敲側擊道：“你別忘記了，你是司令。沖鋒陷陣的事情你都干了，其他人干嘛去？而且你不給團隊鍛煉的機會，團隊怎么能夠成長壯大？”江總不吭氣了，慢慢夾著菜喝著酒。最后，他同意了我的改革方案。
我決定先從公司的組織結構入手，希望可以建立一個由執行能力的中層管理團隊。我逐步梳理了每個管理崗位的職責權限，將公司的業務分了幾個部分，既能互相協作又可獨立操作。隨著各個組織條塊的分割，大家的責任明晰，公司的工作作風有了一些改善。接著我將財務工作又進行了分類梳理，核算了公司近兩年的收支情況，并由此制定了公司2004年的全年預算，以及各部門的成本核算與任務目標。
正當我忙忙碌碌拿著算盤算這算那的時候，江總新接的一筆大單徹底打亂了我的部署。整個公司都全力投入到這筆單子的運作中去，什么事都是江總一人說了算，下放了的權力他又重新收回。忙忙碌碌了近三個月，我按照正規財務核算方式核算了一下，雖然收入能達到800萬，可支出由于沒有控制，也達到了790萬以上，公司也就圖了個熱鬧而已。而公司的新框架就如同洪水過后，一絲不剩。
由于這筆單子是通過大股東的關系拉來的，到頭來卻沒有賺到錢。大股東也非常不滿意，開始限制公司的支出。由于公司此前沒有按月和按季做預算的習慣，經常是花了錢卻都不知道是怎么花的，大股東開始對公司的每一筆支出都要過問，致使決策過程漫長，該花的錢要拖很久，大部分基層員工就換了兩茬。
“十一”過后，我正式提出了辭呈，堅決離開了這家讓我疲憊的公司。
老板無意中“消滅”了中層
現在回過頭來看待我的這次不成功的跳槽體驗，覺得收獲還是頗多的。
首先，江總是一個技術型人才，他以前的工作經歷就是鉆研技術和跑銷售，兩頭都比較強。但以前他給別的公司做，成本控制由公司掌握，他只需要拉來單子即可。可現在需要他整體統籌考慮，弱項就展現了出來。單子拉來了，但投入也很大，最后一算賬，往往是不掙錢甚至還虧損。
其次，作為自信心很強的江總，總認為自己很厲害，對于其他人的工作總有些不放心，總想去了解一下。他一旦作了指示，其他人即使不同意也會按照他的想法去執行和操作。成功了皆大歡喜，一旦失敗，大家都會說這是老總的意思，他也是有苦說不出。時間一長，大家都養成了不動腦子就聽他指揮的習慣。
第三，由于他一直往前沖，中層管理者剛剛制訂好的計劃就會被他打亂。往往是部門經理給自己所管轄的員工布置好了任務，他又給那個員工直接下達了另外一個任務。部門經理就很尷尬，自己管轄的幾個兵整天被老總調動得團團轉，可部門任務要沒有完成，老總肯定要說他。更有甚者，有些員工開始利用這種矛盾來偷懶，部門經理安排任務時，員工說老總安排了任務，中層經理又不能事事都去與老總核實。一個員工這樣偷懶，其他真正干活的員工心里肯定不舒服。
第四，我們在一起溝通的時候，他也知道放權和授權的重要性，可由于作為最高首腦的他，沒有一個相對長期的規劃，很多事情都是圍繞著拉來的單子在忙碌。本來把這件事情授權給了中層經理，并且給了中層經理很明晰的任務安排，但他很快就會否決這個授權，常常是無意識又收回了自己的授權，讓中層經理越來越尷尬，最后中層經理也變成了無所事事，沒有工作的積極性了。
最后，他在發牢騷，整個公司就沒幾個能干活的，只能指望他；中層經理也在抱怨，自己的工作進行了一半，卻又要緊跟老總去忙其他的項目，轉換性太大，使他們無所適從；員工的委屈更大，有人辛辛苦苦的忙乎，到頭來也拿不到幾個工資，有人偷奸耍滑卻工資反而照拿不誤，憑什么呀！大股東也在那里心里不得勁，已經投入兩年了，起碼應該把帳面打平吧，可是工作的狀況卻一月不如一月。
大家都不滿意，只要大股東不給錢，公司不能正常運營，員工拿不到工資，只好跳槽了。
本文作者現為北京某外資企業CFO
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