跨國公司的中國異化現(xiàn)象

　　文/陳宇

　　在很長一段時間，跨國公司的一種現(xiàn)象令人十分不解和沮喪。許多跨國公司及大企業(yè)在進入中國后，不是用他們先進的“國際慣例”影響和改變中國企業(yè)的行為向良性轉(zhuǎn)變，而是迅速讓自身“異化”：不是靠公平競爭獲取市場，而是靠行賄“尋租”搞“攻關”擺平政府或領導；出了麻煩時(例如產(chǎn)品質(zhì)量出了問題等),不是從根源上解決問題，而是先找“上面

”疏通關系；雖經(jīng)營利潤相當豐厚，仍采用各種方法逃稅漏稅；甚至有的跨國公司在中國產(chǎn)品質(zhì)量出了問題時，也不像在國外那樣重視消費者利益，而是采取沉默、回避、不予補償?shù)牡认麡O行為。

　　跨國公司進入中國的最主要目的是賺取利潤。君子愛財，取之有道。但許多跨國公司卻是取之無道。近年來，跨國公司在產(chǎn)品質(zhì)量、稅務操作、經(jīng)營戰(zhàn)略、政企關系等方面，接連發(fā)生一系列問題，引起社會各界的廣泛關注。

　　戴爾、寶潔、安利、雀巢、達能……它們背后所代表的西方商業(yè)精神，似乎與中國傳統(tǒng)商業(yè)文化格格不入。

　　歧視性經(jīng)營

　　跨國公司要從中國賺取利潤，往往只有兩種選擇：要么把中國視為制造基地，要么把中國視為消費市場。經(jīng)歷20多年的開拓，許多跨國企業(yè)都發(fā)現(xiàn)后者比較容易成功。所以他們對中國的戰(zhàn)略定位是——“一流的制造基地，三流的消費市場”。既然中國只是個三流消費市場，那么中國的消費者也只是三等的消費者，進而衍生出“歧視中國消費者”的戰(zhàn)略決策。

　　由于中國一向以友好、忍耐的國際形象出現(xiàn)，加上過往長期積弱。這就使跨國企業(yè)對中國及中國人的形象產(chǎn)生一種認識上的誤區(qū)，覺得中國消費者不會維護自己的權(quán)益，損害中國消費者的利益并不會帶來太大的負面效應。這種認識，也使跨國企業(yè)敢冒中國之大不韙。

　　在進入中國市場之初，跨國公司就一直享受著“超國民待遇”，他們不僅被視為投資者，更是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的供應者，先進管理方法、先進生活方式的引領者，籠罩了很多光環(huán)。監(jiān)管機構(gòu)、輿論界和消費者容易把它們想象得比較完美，這也導致了經(jīng)常傲慢對待消費者的“傲慢與偏見”。

　　同時，它們看到，相對歐美國家，違規(guī)成本很低。“整頓時間短，處罰金額少”幾乎成了一種“中國特色”。于是，追逐利益的沖動使得它們鋌而走險，并且事發(fā)后態(tài)度強硬。

　　歧視性經(jīng)營的態(tài)度是錯誤的開始。當這些跨國公司在已經(jīng)中興的中國再次以各種不同的形式擺“狹隘民族主義”的譜，便滋生出了這種狂妄自大的癥狀。近年來各種危機在中國是此起彼伏，國內(nèi)的消費者在面對明目張膽的權(quán)益侵犯和隱形的狹隘民族主義歧視時給予了堅決的毫不留情的回應。

　　1999年3月東芝筆記本補丁事件引發(fā)了上千名中國東芝用戶的集體訴訟。2001年12月波及全國的“砸大奔事件”和全國范圍內(nèi)對幾十輛奔馳車質(zhì)量問題的投訴更讓人難以置信。還有三菱帕杰羅事件、索尼彩電事件、美國西北航空公司“惡劣對待中國乘客事件”、“麥當勞毒油事件”等等跨國公司在中國市場的營銷歧視事件屢屢見諸報端。在全球化策略中一些跨國企業(yè)似乎沒有按照他們在本土所奉行的一貫的經(jīng)營管理之道。

　　“歧視性政策”給這些跨國企業(yè)帶來了嚴重后果，影響了它們的品牌銷售和口碑聲譽。原來占據(jù)中國市場份額第一的東芝筆記本在補丁事件后，出現(xiàn)了嚴重的退貨和滯銷現(xiàn)象，自2000年起一舉被聯(lián)想、IBM超過，滑落到市場份額的第3位。東芝、三菱、日航事件使中國消費群體出現(xiàn)了“抵制日貨”的聲浪。中國消費者因質(zhì)量問題“砸大奔”事件，已經(jīng)讓更多的國人感受到跨國公司的歧視性政策，以及它們?yōu)榇吮仨毟冻龅膽K痛代價。

　　譬如三菱汽車為了維護自己的企業(yè)形象和產(chǎn)品形象，維護作為自己國家作為世界汽車制造大國強國的形象，而長期隱瞞自己產(chǎn)品的質(zhì)量隱患，視中國消費者的生命如草芥，結(jié)果不可避免的導致經(jīng)營虧損和品牌美譽度受損。

　　跨國公司種種危機中，質(zhì)量問題只是初因，更深層次的原因是西方大企業(yè)爭相涌入新興市場時，大都抱有一種狹隘且傲慢的心態(tài)，它們將發(fā)展中國家和地區(qū)僅僅視為市場擴張的目標，導致跨國公司連續(xù)做出錯誤的運營、營銷及分銷決策，在發(fā)達國家與中國之間采取雙重標準即是其中的表現(xiàn)之一。

　　以卡夫公司為例，他們在轉(zhuǎn)基因原料使用問題上采取了與歐洲市場不同的“雙重標準”，并且沒有依照中國有關轉(zhuǎn)基因食品的規(guī)定貼上相關標識，這種區(qū)別對待顯然有歧視的嫌疑——為什么不能對全球消費者相同的標準呢？

　　在曝光后跨國公司仍然采取強硬態(tài)度，繼續(xù)侵害消費者利益，這些做法完全和跨國公司在本國或發(fā)達國家應對危機事件的做法不同。在本國或發(fā)達國家，他們會及時公布出問題產(chǎn)品的詳細信息，認真誠懇的道歉，迅速將有質(zhì)量問題的產(chǎn)品下架，將已售出的有問題產(chǎn)品召回或退貨，對造成損失的給予賠償。

　　隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，中國消費者日漸成熟、理性，跨國公司的傲慢與偏見讓他們十分敏感，引發(fā)了逆反心理。

　　這種維護自己狹隘的民族主義思想的后果就是使自己的產(chǎn)品質(zhì)量在中國消費者的中遭到質(zhì)疑，并且自然的使中國政府為了維護本國公民的合法利益，按照情節(jié)輕重受到較為嚴厲的制裁，從而釀成企業(yè)跨國經(jīng)營的發(fā)展進程受阻和喪失巨額利潤的嚴重后果。

　　文化沖突

　　跨國公司基本在華都有其分支機構(gòu)，其中一些公司已經(jīng)將中國列為全球戰(zhàn)略核心，中國區(qū)戰(zhàn)略關系到他們?nèi)�球�?zhàn)略的前途與命運。但他們在全球戰(zhàn)略布局中，有一道坎是始終無法跨越而又必須面對的，那就是在華企業(yè)的文化戰(zhàn)略定位問題，因為這種文化戰(zhàn)略存在著兩種文化沖突。

　　作為一家跨國經(jīng)營的公司總會有一套自己多年來經(jīng)過反復運用直至純熟的經(jīng)營管理模式。這種模式在多年的經(jīng)營實踐中已經(jīng)“化”進了這些跨國公司的骨子里。登陸中國的跨國公司一般都是有著悠久的歷史，卓越的成績，成熟的管理模式和運作流程，然而就是這所謂的“成熟”，使它們忘記了文化的差異，以為它們的戰(zhàn)略能夠“放之四海而皆準”，結(jié)果不幸進入“誤區(qū)”。

　　就以“奧美”為例，作為世界十大傳播公司之一，初到中國，不少國內(nèi)知名企業(yè)慕名而至，希望通過奧美創(chuàng)造營銷奇跡，可是最后許多合作如奧妮洗發(fā)水、江中治藥的廣告推銷策略都以失敗而告終。奧美把他們一貫的工作流程依葫蘆畫瓢搬到了中國，遭遇今天的尷尬也是可以想象的。

　　文化差異是許多跨國公司入土中國后失敗的主要原因之一。美國作者芬倫斯·米勒曾強調(diào)：“每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強本身的競爭地位，而且還因為我們國家未來的財富要由公司的文化來決定�！边�說：“凡能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取相應措施的人，才能在競爭中取勝。”以廣州標致為例，合資雙方由于后期在汽車的造型設計方面存在著很大的差異，目標不一，未能達到國家規(guī)定的年產(chǎn)15萬輛的標準，最終解體。如果雙方對彼此的文化不夠了解，合作后期就會產(chǎn)生越來越多的沖突和矛盾，以致沒有辦法協(xié)調(diào)而導致合作失敗，這樣的教訓是慘痛的。

　　在沖突中，跨國公司的文化強勢是不言而喻的，西方資本主義的強勢造就了跨國公司文化的強勢必然性，因此在華跨國公司某種程度上并不是一種平等意義上的文化對接，而是跨國公司文化的強勢導入，但不幸的是，這種強勢文化面對的是一個有五千年文化沉淀的國家，所以在屢次文化灌輸失敗的情況下，一些跨國公司不得己采取了文化的妥協(xié)，或者說是文化的本土化，也有一些公司始終以強者的姿態(tài)出現(xiàn)，采取不換腦袋就換人的做法。因此我們可以看到有外資高層毆打中國員工的現(xiàn)象，也有外資方強制遣散中國員工的勞工糾紛事件，同時還有中國員工違反商業(yè)道德竊取公司商業(yè)機密的現(xiàn)象。

　　在美國有著“白電第一品牌”的惠而浦公司在中國市場的合資歷程，就因此而歷經(jīng)坎坷。經(jīng)歷了雪花、水仙、蜆華的合資經(jīng)營的失敗，惠而浦在中國市場可謂是鎩羽而歸，除了繼續(xù)全資擁有蜆華微波爐制品公司以及撐著深圳藍波空調(diào)之外，在中國市場幾無斬獲。

　　惠而浦的合資本意是利用與投資國具有一定優(yōu)勢的企業(yè)合資來作為登陸過渡島嶼，從而從容地培植自己的市場優(yōu)勢，達到借勢切入投資國市場的目的。這是當時的大多數(shù)跨國制造商們慣用的招數(shù)。

　　同時，惠而浦急于最大化的獲得合資公司的管理權(quán)，因此合資公司成立后不久，從生產(chǎn)、管理到銷售便全部是由美方掌管，并不愿意中國合作者插手公司的“內(nèi)部事務”。因此，惠而浦在合資后，就急于建立自己的銷售渠道網(wǎng)絡以及相關的所有運營系統(tǒng)，這里面也包括了合資公司管理層的“組閣”。

　　譬如在與水仙的合資中，惠而浦避開水仙的銷售渠道，自建網(wǎng)絡，試圖使自己在技術(shù)和市場方面都占到足夠的優(yōu)勢，不至于在今后的市場運作中被水仙所掣肘。結(jié)果呢，由于急于建設自己的銷售網(wǎng)絡體系，導致公司的管理成本直線上升，直至超過了合資企業(yè)本身的最大承受力。這樣的運作方式的結(jié)果就是，惠而浦采用美國本土規(guī)范的市場經(jīng)濟下的團隊式管理、制度管理，直接從國外聘請與中國文化相差較大的職業(yè)經(jīng)理人入主企業(yè)。而這些經(jīng)理人也只得承襲在其他國家一貫的管理方法，結(jié)果許多無效的和錯位的管理經(jīng)營策略造成了經(jīng)營失敗。

　　大企業(yè)病

　　對變化中的中國市場反應僵化和遲鈍是跨國公司大企業(yè)病的癥狀。換而言之，企業(yè)做大了，組織結(jié)構(gòu)膨脹，管理層次增多，執(zhí)行決策的有效性大打折扣。這和中國國有企業(yè)的諸多問題倒如出一轍。

　　2005年大眾汽車在我國的銷量桂冠被美國通用取得，最主要原因就是跨國公司所表現(xiàn)的大企業(yè)病。從大眾的歷程中，人們可以看到，一個跨國公司在中國成功的同時也積累下種種弊端。最終，這些弊端在市場低迷的時候集中爆發(fā)。

　　由于在華建廠早，大眾的合資廠從計劃經(jīng)濟時代走來，在觀念和作風上也還基本沿襲老國有企業(yè)的方式。過去的20年里，德國大眾見證了中國汽車市場的成長，連續(xù)多年占據(jù)中國汽車市場50%以上的份額，取得了在世界其他市場鮮見的成就。“對質(zhì)量的追求”、“對戰(zhàn)略的堅決執(zhí)行”、“嚴格的管理”曾幫助大眾走過一次又一次的危機，融入了大眾的企業(yè)基因中。但正是這些特質(zhì)，卻使大眾面對競爭對手的凌厲攻勢和中國市場環(huán)境的迅速變化，顯得有些老邁。

　　大眾之所以有今日，乃多年積弊。

　　多年來，大眾在中國形成了一套非常龐大的體系，包括生產(chǎn)、銷售、服務等各個方面。這個體系運行過程中出現(xiàn)了很多具有中國特色的現(xiàn)象。據(jù)說上海匯眾為上海通用和上海大眾同時提供底盤組裝，前者的供貨期是三天，而后者是五至七天。這樣的怠慢不是德國大眾的做事風格，卻是中國國有企業(yè)的弊病。這樣慢條斯理地工作，高昂成本在所難免。

　　事實上，大眾滑落的背后是反應遲鈍、官僚氣息嚴重的體制。在各個跨國公司紛紛成立中國總部，并且給中國總部以相當大的權(quán)力時，大眾中國的業(yè)務還需要德國總部來遙控指揮。

　　大眾汽車中國業(yè)務的急劇滑坡，很大程度上要歸咎于大眾本身市場策略的失誤。大眾最早拿到中國市場的桑塔納是一款過時產(chǎn)品，雖然憑借較早進入中國市場這一契機，桑塔納獲得了幾乎空前絕后的成功，但同時也令大眾產(chǎn)生了市場錯覺，在引進新產(chǎn)品、改善營銷策略、分析中國消費者需求等方面重視不足，這種市場錯覺導致了大眾近年來在市場策略上的進退失據(jù)。

　　而在合資企業(yè)內(nèi)部，官僚體系嚴重束縛決策效率。在大眾，一個地區(qū)比如某地級市如果反映一個銷售方面的問題，要經(jīng)過多個層級才可能得到最終答復。一來二去，通常要十來天甚至一個月之久。

　　在應對市場變化上，大眾幾乎沒有提前降價的行動，總是在兵臨城下的時候才采取措施，所以每一次調(diào)整都沒有取得先機，因而錯失良機。兩年前，大眾一家合資企業(yè)的一款車型為應對市場準備降價，但長時間與德國總部溝通未果，等到?jīng)Q策之后，已錯過了最佳時機。諸如此類例子，在大眾兩家合資企業(yè)中屢見不鮮。

　　日立，對中國老百姓來說是一個具有劃時代意義的品牌，用難忘來形容絕不過份。但2001年，日立公司在中國幾乎走到了歷史的低點。外部變化、內(nèi)部體制、大企業(yè)病都在困繞著這個一向自認為常青的“合歡樹(日立的企業(yè)標志)”。

　　上世紀80年代初，毫不夸張地說，日立的黑白電視及彩色電視使中國百姓的業(yè)余生活發(fā)生了革命，當年從未有過的歡娛，顯得今天的日立更加落寞。事實上，日立不僅在中國表現(xiàn)頹勢。2004年，日立制作所的損失創(chuàng)下日本電子廠商歷史上的最高紀錄，赤字高達4800億日元。

　　究其原因，日立莊山總裁自認為，日立的“大企業(yè)病”不說到了晚期，也到了中期，必須和它斗。目前，日立公司創(chuàng)立已90多年，產(chǎn)品涉及機電的各個領域，為了保持在各個領域的技術(shù)優(yōu)勢，不僅要注重研發(fā)和利潤第一，還要不斷對公司進行體制改革。日立不變的企業(yè)管理制度，嚴格的等級制度限制了企業(yè)員工的積極性，妨礙了企業(yè)信息的溝通與創(chuàng)新變化。這又直接導致日立高科技通訊和IT行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方面晚了世界一步。有人說，是晚了10年——信息行業(yè)晚10年是個什么概念？的確是差之毫厘、失之千里。

　　破滅的神話

　　戰(zhàn)略管理學通用、流程管理學豐田、品牌營銷學寶潔、連鎖經(jīng)營學麥當勞、

　　但近年來，家樂福銷售劣質(zhì)產(chǎn)品、富士施樂涉嫌走私、英特爾涉嫌造假、索尼瞞報銷售收入…… 使得這個群體的偶像力量和光芒在中國黯然失色。

　　實際上，上述問題是跨國公司在華“異化”后所積累癥結(jié)的集中爆發(fā)。

　　“早期跨國公司在中國是沒戰(zhàn)略，它們把中國當成一個賺錢的市場，而不是當成全球市場的有機體。”北京錫恩顧問公司總經(jīng)理姜汝祥說。一方面，中國政府的嚴格管制使得跨國公司的進入門檻太高，而中國的市場經(jīng)濟體系還相當不健全；但另一方面，大多數(shù)跨國公司在度過了早期頭腦發(fā)熱的投資階段后，也意識到對中國市場過于樂觀了。

　　跨國公司的一系列表現(xiàn)，完全失去其在母國或發(fā)達國家的作派。為什么在發(fā)達國家規(guī)規(guī)矩矩的公司到中國，就放棄背負的社會責任?追溯經(jīng)濟學原理就會發(fā)現(xiàn)，資本的逐利性要求跨國公司追逐利潤，反映在中國這種轉(zhuǎn)型經(jīng)濟的背景下，就是一些公司的行為失去了經(jīng)濟理性。

　　在某公司日前完成的一項關于企業(yè)公眾形象的大型網(wǎng)上調(diào)查中，不少網(wǎng)友也評價，跨國公司乃至一些全球知名企業(yè)，并非都是道德楷模。本土化并非如跨國公司自己標榜的那樣光彩奪目，而多是出于公司自身利益考慮。

　　某跨國醫(yī)藥公司主管杜小姐介紹說，按照母公司要求，在中國無論做什么事，都要找到明確的法律依據(jù)，只有法律允許做的才去做�！暗�在操作中發(fā)現(xiàn)，如果這樣，許多事情根本做不成。”

　　英國威爾士親王國際企業(yè)領導人論壇的公司政策與慣例部負責人彼得·布魯認為，雖然大批中國公司與西方伙伴聯(lián)手成立了合資企業(yè)，而且許多中國公司本身現(xiàn)在已經(jīng)是跨國公司，但中國的經(jīng)營管理缺乏有效的法治。西方公司遵循國際公認的經(jīng)營標準，中國公司卻大多講究長期以來形成的拉關系、給回扣的做法。

　　表面上看，中國的法律體系是比較完善的。但細加分析就會發(fā)現(xiàn)，尤其是規(guī)制企業(yè)行為的法律法規(guī)線條過粗，有些規(guī)定不盡合理。法律的實施過程中也得不到統(tǒng)一，各地方政府出于各自利益，制定出各種土政策，片面保護本地企業(yè),造成企業(yè)行為越發(fā)不規(guī)范，違法者得不到追究。在這種情況下，跨國企業(yè)當然會選擇“入鄉(xiāng)隨俗”，因為這樣更容易獲得利益。

　　“跨國公司出現(xiàn)這些問題，既說明我們的投資環(huán)境不夠完善，也表明跨國公司治理存在缺陷。”國務院發(fā)展研究中心企業(yè)所副所長張文魁說，“在客觀看待我們投資環(huán)境不足的同時，跨國公司也需要正視現(xiàn)實，反省自己�！�

　　“跨國公司在中國階段性的變形和痛苦，對中國企業(yè)來說是一筆寶貴的財富和經(jīng)驗。”姜汝祥提醒說，“因為，跨國公司的今天就是中國企業(yè)的明天�！碑斨袊�企業(yè)走向國際、試圖成為跨國公司之時，必然也會面臨“本地化”的痛苦“變形”，是被西方工業(yè)文明同化和改造，還是形成更加強勢的中國商業(yè)精神，在文明的層面取得全球性的成功，將是中國企業(yè)未來所面臨的更深層次的挑戰(zhàn)。