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本刊記者 鐘孟光
《管理@人》編輯部：
我們的企業今年在業務上出現大幅滑坡，資金周轉出現了困難。而公司原來的政策規定，員工每年底要做一次年度考核評估，并根據考核結果對優秀者進行調薪。但是，目前的
財務困境，公司無力對業績優秀的員工提供漲薪的能力與承諾。我認為，人力資源部應該堅持企業執行多年的政策，繼續做好績效評估。但直線經理在給他們的雇員提供評估意見時，都不可避免會遭遇員工的漲薪要求或咨詢。我該采用哪些方法，讓員工知道公司不能再做出漲薪的承諾？
——寧波某建材有限公司人力資源經理岳桂蘭
本案例中，公司執行多年的績效管理制度遭遇了財務困境，這是老板、管理者、員工三者都不愿看到的，也需要三者拿出面對現實的勇氣和智慧來解決。
從您的陳述中，貴公司可能存在的主要問題有以下二點：
一是考核粗放、周期過長，不利于業績跟蹤和改進。一年考核一次，主觀的評價成分較多，最終效果都不是太好。最好是做到季度或月度考核，便于及時掌握、跟蹤業務目標完成情況。這也可能是貴公司業績不好的原因之一。
二是對優秀員工的激勵方式比較單一。貴公司對優秀員工的獎勵是“漲工資”，激勵方式單一，但在制度里可能沒有注明在公司出現財務困難時“漲工資”的權力。實際上，這種“漲工資”的獎勵方式會增加公司人力成本(剛性)。
試想，如果公司在制度里規定，對優秀員工采取除“漲工資”外的其他激勵方式，則不至于矛盾集中在“漲工資”上，而且工資隨業績變化而“漲落”，就不會陷“大家于不義”，直線經理在給他們的雇員提供評估意見時，也可避免遭遇員工的“漲薪”要求或咨詢。這是貴公司所碰到的兩難困境的實質。
鑒于公司目前的“兩難困境”，我建議您可采取下述應急的解決辦法：
第一，公司發文通告所有員工，告訴大家“真相”：目前公司出現財務困難，公司將以其他方式對優秀員工進行獎勵，如培訓、晉升等，希望大家理解，這樣做雖有風險，但總比捂著風險來的要小。
第二，公司仍需要堅持原有的一年一次的考核或評估，并且要求直線經理拿出充分的考核數據或事實，同時增加能力或潛力的評估，以便保證所評估出來的優秀員工是真正的優秀。
第三，將原來的“漲工資”的承諾轉換為提供其他激勵方式，這樣不至于給員工留下完全不兌現承諾的“口實”，在這一點上，相信真正忠誠于公司、認同公司價值觀的員工是可以理解的。
不過，上述的三個步驟都不是長久的解決辦法，要徹底解決績效考核遭遇的財務困境，可采取下述三個步驟：
第一，改善考核或評估辦法，如考核周期改為季度或月度，尤其是業務部門。考核做到以實事和數據說話，考核內容以關鍵業績指標和工作目標為主，周邊考評為輔，增加考評的信度。
第二，除業績考核外，增加對員工能力或潛力的評估與提升，并進行二維(績效維度和能力維度)綜合分析，提升員工能力更好的達成績效。
第三，拿出薪酬的一部分作為浮動收入，并與業績緊密掛鉤。這樣，員工工資、獎金與部門業績掛鉤，部門業績與公司效益掛鉤，人力成本就不致與公司效益脫節。對優秀的部門優秀的員工比率可以高點，差的部門優秀的員工的比率低一點。適當運用強制分布，防止“寬厚性誤差與嚴厲性誤差”、“趨中趨勢”考核誤區。
第四，完善和豐富考核結果的運用和激勵方式，除“漲工資”外，增加其他激勵方式，如特別貢獻獎-單項獎、晉升、認可、表揚、榮譽、末名淘汰、培訓機會、股份獎勵等。
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