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方軍
在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和個(gè)人職業(yè)生涯轉(zhuǎn)變上，我們犯的錯(cuò)誤很相似，而成功的方法可能也相當(dāng)類似。只有那些能夠成功實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)轉(zhuǎn)型的人，才能有效地推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。
為什么商業(yè)巨頭擁有資源、關(guān)系網(wǎng)和市場(chǎng)支配力等優(yōu)勢(shì)，卻無法長期保持出色表現(xiàn)？
英國《金融時(shí)報(bào)》商業(yè)主編西蒙·倫敦最近提出這一問題，他認(rèn)為這是企業(yè)界最為迫切的戰(zhàn)略性問題。
這個(gè)問題真正所說的是成功企業(yè)轉(zhuǎn)型的困難，對(duì)于管理人員和專業(yè)人士來說，他們?cè)谧陨砺殬I(yè)生涯中遇到的轉(zhuǎn)型困難與他們應(yīng)該分析的企業(yè)戰(zhàn)略問題非常相似：在原來的位置獲得一定的成功之后，大部分人都迫切意識(shí)到需要變化，但是只有很少人能夠成功地轉(zhuǎn)換自己的職業(yè)軌跡。
在企業(yè)轉(zhuǎn)型和個(gè)人職業(yè)轉(zhuǎn)型上，我們犯的錯(cuò)誤都很相似，而成功的方法，可能也相當(dāng)類似。那些能夠成功實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)轉(zhuǎn)型的人，應(yīng)該也能更好地推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
在對(duì)待企業(yè)與個(gè)人職業(yè)轉(zhuǎn)型的問題上，我們犯的最大錯(cuò)誤可能都是：過去，我們認(rèn)為那些面對(duì)困境不能成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)和個(gè)人是因?yàn)樗麄儧]有意識(shí)到需要作出改變，或者把沒有采取行動(dòng)歸咎于人們拒絕變化的天性，不愿意為未來犧牲現(xiàn)在的利益。這種觀點(diǎn)有一部分是對(duì)的，但很多時(shí)候我們看到的情形是這樣的：很多企業(yè)做出了極其艱苦的努力，卻沒能重新煥發(fā)活力；很多人跳槽以變換職業(yè)路徑，最終卻發(fā)現(xiàn)回到了老路，還得面對(duì)老問題。
不管在企業(yè)還是個(gè)人的轉(zhuǎn)型上，我們的問題可能都是方法用錯(cuò)了：汽車陷到泥坑中，我們猛踩油門，汽車越陷越深。在轉(zhuǎn)型時(shí)，那些有效的方式通常有這樣的特征：它們初看上去違反直覺，但事后看卻發(fā)現(xiàn)它是符合邏輯的。但我們通常會(huì)采用的卻常常是那些一開始看起來符合邏輯、事后看不符合邏輯的方式。
在對(duì)待轉(zhuǎn)型上，看起來正確的方式可能是錯(cuò)誤的。比如說，好的管理往往是企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的主要原因。企業(yè)創(chuàng)新權(quán)威、哈佛商學(xué)院教授克里斯滕森認(rèn)為，在面對(duì)突破性技術(shù)變化時(shí)，更好地計(jì)劃、更努力地工作、更多地聽取用戶的意見以及采取更長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)都會(huì)使問題惡化。好的公司都會(huì)傾聽用戶的意見，把資源集中在能解決用戶問題、也保證較高利潤的產(chǎn)品上，但轉(zhuǎn)型一開始產(chǎn)品卻可能是絕大多數(shù)用戶拒絕的。西蒙·倫敦總結(jié)的那些能夠成功地轉(zhuǎn)型的企業(yè)，是通過克服經(jīng)濟(jì)學(xué)法則和人類天性而做到的。
對(duì)如何成功地進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯轉(zhuǎn)換，人們通常也認(rèn)為有一些理所當(dāng)然的方法，歐洲INSEAD商學(xué)院教授埃米尼亞·伊瓦拉將這些經(jīng)常把我們帶入誤區(qū)的傳統(tǒng)思維歸納為三步：首先了解自己、發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和真正想做什么，其次找信得過的人當(dāng)參謀，第三是在深思熟慮后做出重大改變一步到位。
這些傳統(tǒng)思維是阻礙我們成功地轉(zhuǎn)變自身的罪魁禍?zhǔn)�。通過持續(xù)的反思自省來了解自己的優(yōu)勢(shì)和自己的夢(mèng)想，然后再開始改變，這是很多人試圖改變時(shí)所做的。伊瓦拉認(rèn)為這樣的方式可能讓人陷入“白日夢(mèng)”之中：要么永遠(yuǎn)無法在現(xiàn)實(shí)生活中找到既符合幻想又能賺足夠薪水的職業(yè)；要么迷戀某個(gè)夢(mèng)寐以求的職業(yè)，卻不知道這個(gè)職業(yè)已經(jīng)不適合他了。
伊瓦拉也認(rèn)為，在試圖要做出比較大改變時(shí)，那些最了解我們的人反而可能阻礙我們。這是因?yàn)�，在他們心中，他們已�?jīng)把我們給定型了，他們給出的建議往往不會(huì)超出你想擺脫的職業(yè)范圍。
對(duì)于轉(zhuǎn)型，有兩個(gè)建議，對(duì)于公司和個(gè)人可能都適用。這兩個(gè)建議都可以從柯達(dá)公司創(chuàng)始人伊士曼的一句話中生發(fā)出來，他說：我們?cè)诠ぷ鲿r(shí)決定我們?cè)谑澜缟蠐碛惺裁矗覀冊(cè)趭蕵窌r(shí)決定我們是什么。我們不妨就把娛樂理解為“工作”之外的東西、第二種“人生興趣”。不論對(duì)企業(yè)還是個(gè)人，都需要盡早發(fā)展這個(gè)第二種人生興趣。它們通常是一些看似毫不相關(guān)的愛好，但在未來某一天，它們可能變成我們第二事業(yè)的基礎(chǔ)。
這些業(yè)余愛好的另一價(jià)值是，它幫助我們建立了新的關(guān)系，我們都是在與外部的關(guān)系中認(rèn)識(shí)自己是誰的，通過興趣建立的、與原有職業(yè)生涯聯(lián)系不大的關(guān)系網(wǎng)，更能夠幫助我們真正認(rèn)識(shí)到自己會(huì)成為什么樣的人。因此第二個(gè)建議就是建立新的關(guān)系網(wǎng)，在這種新的關(guān)系中認(rèn)識(shí)自己。
對(duì)于企業(yè)來說，第二興趣并不是指多元化，而是要容忍一些可能不符合邏輯的業(yè)務(wù)存在，“不符合邏輯”更準(zhǔn)確的是不符合主業(yè)的邏輯。通過關(guān)系來認(rèn)識(shí)自己，一方面意味著要通過這些業(yè)務(wù)來把企業(yè)放到不同的坐標(biāo)系中，另一方面也意味著企業(yè)中要有來自不同行業(yè)、有著不同思維模式的人，這樣他們會(huì)以不同的方式來定義企業(yè)。在試圖轉(zhuǎn)型時(shí)，這些不同的定義能提供一些可能性。
在這個(gè)一眼看不到未來、沒有范例可以參照的時(shí)代，“瞄準(zhǔn)、瞄準(zhǔn)、再開火”不再實(shí)用，我們應(yīng)該采取先行動(dòng)再調(diào)整的方式，也就是“開火、瞄準(zhǔn)、再開火”。另一方面，創(chuàng)新思維專家德·波諾這樣定義創(chuàng)意：“一個(gè)在事后看起來符合邏輯的創(chuàng)意，在一開始很可能看不出它與邏輯有什么關(guān)系�！边@意味著事前的深思熟慮和邏輯不能引領(lǐng)我們創(chuàng)新，成功的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新大多數(shù)是事后發(fā)現(xiàn)它是符合邏輯的。因此，在面對(duì)轉(zhuǎn)型時(shí)，我們不妨都試試伊瓦拉的建議——“先做后想”。
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