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劉王君
對于風采公司而言，手工勞動所具有的成本低、好管理等多重優勢反而湮滅了信息化的優勢，并且有些業務用手工或半手工手段仍能維持，完全用信息化來代替是否必要？該公司老總徘徊于手工與信息化的艱難選擇之間。
作為一名生產在國內叫得上號的男裝企業——風采公司的創始人和領導人，盧總覺得身上的擔子越來越沉。雖然風采是民營企業，公司的經營戰略卻始終堅持走品牌之路，早在1996年公司就設立了自己的男裝品牌。現在，公司的主打品牌已經成為業內和消費者心目中的知名品牌。公司年銷售額8.5億元人民幣，日生產能力15000套，每年開發40多個新品種。公司的生產線全部從意大利、德國和日本引進。在銷售方面，總公司在全國有70多家分公司，2000家專賣店。
企業規模上去了，管理問題也接踵而來。
高庫存消耗巨資
現在企業規模大了，一個很明顯的負面效應是居高不下的庫存量。按照公司的經營模式，公司自己的成品倉庫、分公司的倉庫、代理商倉庫和零售店中的成衣都是公司自己的庫存。光總公司的成品倉庫中就有將近4萬套，這只是總庫存量中的一小部分，散布在分公司和零售店的庫存總和竟然高達6億元人民幣，相當于大半年的銷售收入！為此，盧總已經傷透了腦筋，卻仍想不出解決的良方。
前幾天，他把銷售經理、生產經理和分公司經理召集到一塊商量對策，卻沒有想到會議變成了吵架會。
銷售經理表示，風采的生產有問題，生產計劃是根據每年的訂貨會來確定，從采購面料到生產、再把貨運到分公司及零售店要歷時兩到五個月。公司在生產半年后的成衣，但半年后生產的成衣卻不是客戶所要的。例如，某款1萬件成衣，只能賣出去1000件，9000件成了庫存。現在，風采全國有2000多家專賣店，每個專賣店都有款式出現了不同程度的壓貨，這樣一來，庫存怎么下得去？
生產經理也有自己的觀點：大家也知道生產部下面的計劃科做計劃是按照三種依據：根據每年三次的訂貨會確定年生產計劃，再根據分公司的日報表和月報表調整生產計劃。如果公司不按照訂貨會的計劃生產的話，分公司來提貨提不到，他們又要抱怨。而且分公司信息的反饋又不準確，再加上我們靠手工計劃，計劃當然不可能很細化和準確。
這下矛頭指向了分公司經理，華東地區分公司經理則談到：“信息反饋的速度慢和不準確這是手工管理造成的必然后果。現在都是靠人工盤點，數據人工輸入。而且再訂貨的方式是通過傳真、打電話等方式，確實很難控制。”
在他們的爭吵中，盧總意識到這已經不是哪個部門的錯誤了，問題的癥結在于各個部門背靠背的運作，信息流通得非常慢，準確性也成問題。計劃、生產和銷售的矛盾，不僅造成了大量的庫存，減慢了資金流的速度，還直接導致了客戶服務質量不高，對客戶要求的響應慢。這對于走品牌路線的服裝公司來說是非常不利的。
信息化能解決問題？
要解決這個問題，很多咨詢專家都認為信息化管理會是一個很好的解決方式，但盧總卻怕了信息化。
2001年，正是各大IT廠商使出渾身解數對民營企業進行信息化“啟蒙”的時候，宣傳中，有的廠商對自己的產品功能難免有夸大。當時也是上海的一家軟件企業來到風采公司進地這樣的“啟蒙”。由于對信息化建設沒有太多的經驗，盧總抱著試一試的想法決定上該公司的一套分銷管理系統。結果，這套分銷管理系統沒在幾個專賣店上線，問題就顯現出來了——理論上設想的數據傳送要么根本傳不過來，要么速度緩慢。整個系統問題越來越多，到最后，只好下馬了事。近百萬的投資血本無歸。
盧總在管理企業時，深知只要聚焦于幾個關鍵點就可以了：一個是現金流，這是保證企業活下去的關鍵；一個是研發部，這是保證產品具有競爭力的關鍵；還有就是銷售部，它決定企業的最終目標能否實現；此外，頂多再關注一下服務于銷售的市場部。服裝是勞動密集型行業，經過多年發展，各企業都培養出來了大批熟練工人，且生產管理、技術體系、產業體系都已自成體系，因此已經無須多操心。在這種情況下，手工勞動所具有的成本低、好管理等多重優勢反而湮滅了信息化的優勢，并且有些業務用手工或半手工手段仍能維持，完全用信息化來代替是否必要？
不僅如此，對于極具活力、正處于高速增長中的民營企業來說，其組織結構、流程有諸多不確定性。今天軟件將流程固定下來，明天流程就可能改變；另外，民營企業的組織結構也充滿了變數。在民營企業中，這樣的改變可能每天都在發生，“軟件改都改不過來”。在這樣的矛盾中，有的企業為了提高軟件的靈活性，干脆自己招人開發或與軟件廠商合作開發。
到底該怎么辦呢？一系列問題在盧總的腦海里在激烈地斗爭著。
案例分析：摸清規律 再定方案
撰文：AMT-企業資源管理研究中心總裁 孔祥云(本文轉載自AMT《前沿論叢》)
信息化建設并非一蹴而就的事情，既需要大處著眼，又需要小處著手，這是一個分階段分步驟的過程。要認識清楚信息化的規律，然后再制定一個達成共識的執行方案。
結合盧總的實際情況來看，其實他的苦水是普遍性問題，很多企業的“一把手”都遭遇過“IT困境”。
企業的信息化建設，一把手要怎么抓才好呢？
認識信息化的規律
盧總的企業如果信息化要取得成功，需要先了解信息化的規律。這個規律不是什么板起面孔說的道理，可以簡明地用圖1來表示。
最初的階段包括“初階學習” 和了解“前沿熱點”，了解企業信息化的基本規律與架構、成敗案例與原因分析，把握企業信息化的前沿趨勢和實踐熱點；接著是審視自身，對企業的具體現狀進行“診斷與借鑒”，了解企業目前重要而迫切需要解決的問題或者需要捕捉的機會是什么，是否可以借助信息化的手段來實現。
然后，企業信息化建設的總體圖景是什么樣的，也就是信息化建設的這盤棋如何“規劃”，以及這盤棋要下好，往往需要對“管理”進行“提升與變革”，以實現“管理”與“IT”的有效結合；這樣，已經一手是“管理”，一手是“IT”，那么要落實到什么樣的IT產品來實現上面的有效結合，這是 “IT選型”的問題。
然而，現在的IT產品的物質表現形式往往就是幾張光盤，怎么把這幾張光盤中的好東西挖掘出來，讓企業本身特色的管理以及業務真正在這些IT產品上跑起來，這需要有一個“IT實施”的過程。而且，IT實施最怕虎頭蛇尾，實施開始時開了啟動大會，這以后，還需要在實施結束時進行“項目評估”。同時，其他企業在做什么？他們的信息化建設有沒有什么好的經驗或教訓可以“拿來”避免自己再交學費，可以對他們的“案例”進行“剖析”。
最后，管理與IT在一時的結合是不夠的，隨著企業內外部環境的不斷變化，企業管理又不斷出現新情況新問題，IT不僅在不斷地更新換代，而且在每一“代”之內也可能有很多潛力可挖，因此，需要企業的內部復合團隊來“持續改進”，從而實現企業信息化的“持續”成功。再往后，這是一個閉環，持續改進之后，又是在新的起點上開始“初階學習”和“前沿熱點”的了解。
把握這個閉環，其實就是抓住這樣的規律：信息化的建設既需要大處著眼，又需要小處著手，這是一個分階段分步驟的過程，每個階段每個步驟有著相應的重點和難點、策略和原則、方法和工具、經驗和教訓、風險和防范——急不得，亂不得。步步為營，方能科學穩健。
理出頭緒，達成共識
有位企業的老總曾經這樣說，“信息化其實和企業管理的其他問題一樣，一個達成共識的、沒有那么高創新那么大突破的方案，遠遠好于一個很高創新很大突破、但遲遲不能達成共識也遲遲不能落實貫徹的方案”。我認為這句話應該是從實踐中得出、真正是有感而發的，值得推薦給盧總。
事實的確如此，信息化建設涉及到的問題呈現出明顯的非線性，甚至用“一團麻”來形容：戰略本身是否明晰、流程是否需要調整、組織架構的敏感程度、信息孤島的當前情況等等。如何把這些方方面面的考慮協調一致——這就是“IT規劃”。
具體一些來說，就是通過按照IT規劃方法論逐步進行，理清企業管理提升和信息化應用的總體方向和未來愿景，客觀分析當前所處的位置，理智分析當前和未來之間的差距，然后制定策略、明確原則、給出路線，再明確每一個信息化建設的項目之間的時序關系和依賴關系，并落實每一個信息化建設的項目的里程碑。同時，自始至終貫穿變革管理，對同行業、不同行業的標桿的最佳實踐的學習和借鑒。
這個過程，關鍵是一個不斷采集意見、論證探討的過程，“溝通、溝通、再溝通”，以達成對企業信息化的關鍵問題的共識為努力方向。而這一個“共識達成”的最高領導者，往往是企業的一把手。
解決思路：
1、信息化的建設既需要大處著眼，又需要小處著手，這是一個分階段分步驟的過程，每個階段每個步驟有著相應的重點和難點、策略和原則、方法和工具、經驗和教訓、風險和防范——急不得，亂不得。步步為營，方能科學穩健。
2、通過按照IT規劃方法論逐步進行，理清企業管理提升和信息化應用的總體方向和未來愿景，客觀分析當前所處的位置，理智分析當前和未來之間的差距，然后制定策略、明確原則、給出路線，再明確每一個信息化建設的項目之間的時序關系和依賴關系，并落實每一個信息化建設的項目的里程碑。
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