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反方：
吳洪剛(科特勒營銷策劃集團(tuán)副總裁)
藍(lán)海戰(zhàn)略可以說是2005年“玄學(xué)”管理的經(jīng)典。
藍(lán)海戰(zhàn)略雖然強(qiáng)調(diào)了價(jià)值創(chuàng)新，但它并沒有對(duì)進(jìn)入藍(lán)海領(lǐng)域的前提條件以及投入產(chǎn)出與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。這就是我所強(qiáng)調(diào)的管理中的模糊思維。
從事咨詢工作的經(jīng)歷告訴我，沒有實(shí)證分析和沒有邏輯推理的所謂理論，是經(jīng)不住實(shí)踐考驗(yàn)的。我說《藍(lán)海戰(zhàn)略》更像一部管理小說，是因?yàn)橐徊亢玫男≌f可以給人們描繪天堂的美好，也可以給人們很多生活的啟示，但從來沒有給讀者以走向美好生活的路徑。《藍(lán)海戰(zhàn)略》更像是給企業(yè)描繪了一個(gè)美好的、沒有競爭的市場領(lǐng)域，這很像海市蜃樓。但它也告訴了人們一條路徑——價(jià)值創(chuàng)新。但“價(jià)值”這個(gè)詞無論是在經(jīng)濟(jì)學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)還是營銷學(xué)中都有準(zhǔn)確的含義，而不是虛幻的海市蜃樓。《藍(lán)海戰(zhàn)略》所描述的價(jià)值創(chuàng)新，更像是一條通往海市蜃樓的彩虹。當(dāng)雨過天晴，人們發(fā)現(xiàn)市場的競爭依然是血色黃昏。
當(dāng)企業(yè)都向往著藍(lán)海并進(jìn)入藍(lán)海時(shí)，蔚藍(lán)的海洋又將變成血色的紅海。也許，這種對(duì)藍(lán)海的渴望不停地推動(dòng)著企業(yè)去探索和創(chuàng)造，以滿足人類新的需求。但是在沒有對(duì)藍(lán)海的“海水密度”和企業(yè)“自身密度”充分研究的情況下，企業(yè)就會(huì)踏著彩虹跳入藍(lán)海。這種對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向后果是可想而知的。
在產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的歷史上，電器、汽車、電腦、互聯(lián)網(wǎng)、飛機(jī)都曾經(jīng)是藍(lán)海領(lǐng)域。然而任何創(chuàng)新都不會(huì)永遠(yuǎn)是藍(lán)色。但對(duì)于大部分市場微觀競爭主體的企業(yè)而言，它們可能更需要的是如何在已知的領(lǐng)域進(jìn)行競爭與生存。
藍(lán)海戰(zhàn)略三大軟肋
張會(huì)亭 (營銷培訓(xùn)師)
首先，這本書倡導(dǎo)的競爭戰(zhàn)略并不新穎。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書極為推崇的太陽馬戲團(tuán)的創(chuàng)新之道，其實(shí)并不新穎，它的差異化運(yùn)營策略，早在幾千年前中國古代兵法里的“田忌賽馬”和“避實(shí)擊虛”中就有體現(xiàn)。
需要強(qiáng)調(diào)的是，這本書在很大程度上僅僅是對(duì)邁克爾·波特早期提出的“差異化競爭戰(zhàn)略”進(jìn)行了顯性化提煉與引申。而作者提煉的“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”四象限工具也不見得管用，不過是作者想當(dāng)然的理想化愿望而已。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中，并不是任何產(chǎn)業(yè)都可以像“捏面人”一樣隨意剔除什么或是添加什么。
其次，過于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的開拓性，忽略了競爭的意志力。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書在積極引導(dǎo)讀者大膽探尋藍(lán)海的同時(shí)，也在打壓甚至摧毀讀者直面競爭時(shí)的意志力(一種亮劍精神)。通俗一點(diǎn)說，作者是在號(hào)召人們“打得過就打，打不過就跑”。這固然是一種自我保全的有效手段，但企業(yè)一旦據(jù)此自我保全，也就會(huì)削弱企業(yè)在競爭中免疫力。
最后，對(duì)于新領(lǐng)域的收益過于樂觀，但忽略了機(jī)會(huì)成本和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書所舉的成功案例，是太陽馬戲團(tuán)、西南航空、曲線美健身俱樂部、北美客車公司、星巴克、輝瑞制藥等探尋藍(lán)海而暴發(fā)的企業(yè)，這讓幻想著一夜暴富的讀者不切實(shí)際地寄希望于“魔法石”。但作者卻沒有舉出哪些公司在探尋藍(lán)海的半路上功敗垂成、無功而返或是壯烈犧牲。事實(shí)上，新領(lǐng)域的探索，肯定有著巨大的機(jī)會(huì)成本和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，而作者卻忽略了這一點(diǎn)。
正方
數(shù)字時(shí)代是藍(lán)海戰(zhàn)略的大背景
金錯(cuò)刀(《數(shù)字商業(yè)時(shí)代》主筆)
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一出，很多人便拿這本書和邁克爾·波特的競爭理論相比。有不少好事者甚至說藍(lán)海戰(zhàn)略就是針對(duì)紅海戰(zhàn)略而言的，而紅海戰(zhàn)略就是邁克爾·波特提出的競爭戰(zhàn)略。事實(shí)上，兩者在關(guān)于“價(jià)值創(chuàng)新”上是非常一致的，波特講“戰(zhàn)略就是放棄”，藍(lán)海戰(zhàn)略則強(qiáng)調(diào)“價(jià)值創(chuàng)新”。
如果說藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略有所超越，那么，這一超越就是藍(lán)海戰(zhàn)略考慮到了數(shù)字時(shí)代的大背景，而邁克爾·波特在寫《競爭戰(zhàn)略》一書時(shí)互聯(lián)網(wǎng)還沒有出現(xiàn)。
這是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，即從工業(yè)時(shí)代向數(shù)字時(shí)代的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。我們不妨看看消費(fèi)者身邊的環(huán)境變化：普通超級(jí)市場里的貨架上充斥著4萬種品牌商品，購車者則常常是在擺放著20多家汽車廠商產(chǎn)品的售車展廳里漫步。在“新商業(yè)”環(huán)境中，傳統(tǒng)的“以制造為中心”已經(jīng)落伍，取而代之的是“以市場和品牌為中心”。
如果仍然執(zhí)迷于傳統(tǒng)，我們不妨冷靜地看看剛剛過去的2005年：工業(yè)時(shí)代的標(biāo)桿企業(yè)相繼倒下，彼得·德魯克研究一生的通用汽車面臨破產(chǎn)威脅，邁克爾·波特最為推崇的福特汽車也是奄奄一息，而那些“藍(lán)海”企業(yè)，如Google、三星電子則進(jìn)入了千億美元俱樂部，把諾基亞、摩托羅拉和索尼拋在了身后。另一位管理大師湯姆·彼得斯則是“老夫聊發(fā)少年狂”，把自己《追求卓越》一書中的典范企業(yè)逐一進(jìn)行了顛覆，并由此提出了新的口號(hào)：重新想象。
數(shù)字時(shí)代給中國企業(yè)提供了一個(gè)“重新想象”的契機(jī)。擁抱“藍(lán)海”吧，這是生命之海，而非死亡之海！
脫離競爭紅海，駛向買方價(jià)值藍(lán)海
吉宓 (《藍(lán)海戰(zhàn)略》中文版譯者、歐洲工商管理學(xué)院戰(zhàn)略與管理研究員)
藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，實(shí)現(xiàn)從關(guān)注競爭對(duì)手的所作所為轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍。
通過跨越現(xiàn)有競爭邊界并將不同市場的買方價(jià)值元素進(jìn)行篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海(已知市場空間)的血腥競爭，開創(chuàng)藍(lán)海(新的市場空間)。通過增加、創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價(jià)值元素，剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值元素，企業(yè)就有可能同時(shí)追求差異化和成本領(lǐng)先，即以較低的成本為買方提供價(jià)值上的突破。
從這個(gè)意義上說，藍(lán)海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變，即從既定市場結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變。由于藍(lán)海的開創(chuàng)是基于價(jià)值的創(chuàng)新，而不是技術(shù)的突破；是基于對(duì)現(xiàn)有市場現(xiàn)實(shí)的重新排序和構(gòu)建，而不是對(duì)未來市場的猜想和預(yù)測，企業(yè)就能夠以系統(tǒng)的、可復(fù)制的方式去尋求它。藍(lán)海既可以出現(xiàn)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)疆域之外，也可以內(nèi)生于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的紅海之中。
對(duì)于當(dāng)今的中國企業(yè)來說，國內(nèi)市場也前所未有地對(duì)外開放。問題是，中國企業(yè)如何才能從國際貿(mào)易的高附加值中獲利？如何才能開創(chuàng)強(qiáng)有力的國際品牌？在競爭日益激烈的國內(nèi)市場上，企業(yè)如何才能生存下來并脫穎而出，走向獲利性增長的道路？
這就要求企業(yè)超越對(duì)成本優(yōu)勢的追求，將目光投向買方價(jià)值并努力使之大幅提升，從而跳出價(jià)格戰(zhàn)泥潭，開創(chuàng)優(yōu)秀、持久的品牌。同時(shí)，通過價(jià)值創(chuàng)新，企業(yè)可以避免常規(guī)差異化戰(zhàn)略下的高成本、高投入與高定價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)買方與企業(yè)的雙贏。
企業(yè)需要做的，不是比照現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐，而是修改產(chǎn)業(yè)框架，重新設(shè)定游戲規(guī)則；不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場中的“高端”或“低端”顧客群，而是面向代表潛在需求的買方大眾的整體；不是一味地通過細(xì)分市場滿足顧客的偏好，而是通過合并細(xì)分市場整合需求。
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