權力聯盟的四種角色

　　沒人能同時圓滿地扮演戰略家、管理者、企業家和領導者的角色，

　　高管層應該是由各類精英組成所謂的“權力聯盟”

　　馬浩/文

　　人們常說，一個好的領導班子應該是一個戰斗的堡壘。而我們經常看到的班子，不是戰斗的堡壘，而是在堡壘里戰斗。

　　其實，在任何組織中，高層間名爭暗斗，乃是人之常情，實在無可厚非。如果沒有爭斗，反倒不太正常。然而，要成為戰斗的堡壘，關鍵是班子中的成員應該各有所長、角色鮮明、能力互補，并且最終還要有一人拿總。在企業中，也是一樣。高管層的設置和配備，既要考慮沖突和互補，也要有對妥協和統一的注重，由各類精英組成所謂的“權力聯盟”。

　　四種角色

　　我們通常用不同的稱謂和頭銜來指稱高層管理團隊(Top Management Team)中的人員和他們的分工：寬泛而言，如領軍人物、掌門人、當家者、主帥、軍師、大將、副手��具體而言，如董事長、CEO、總裁、副總等等。而在管理學的文獻中，就高層管理團隊中不同人扮演的角色以及其承擔的責任來說，經常討論的并且在不同程度上有某些正式界定的至少有這么四種：戰略家 (Strategist)、管理者 (Manager)、企業家 (Entrepreneur)和領導者，或曰領袖 (Leader)。

　　戰略家，用一個關鍵詞來描述，應該首推“遠見”(Vision)，亦稱“愿景”。戰略家應該富于遠見，幫助企業搞清發展方向和自身定位，做正確的事情，關注有效性(Effectiveness)。遠見一詞本身，乍看，似乎拔高了戰略家神機妙算的能力，也片面夸大了環境決定論的可能，好像是說某些事情必然發生，惟高瞻遠矚者先知先明，于是可能捷足先登。比如，孔明料定了天下事鼎足三分。其實，事在人為。戰略制定過程不過是戰略家把自己的遠見不斷兜售或者強加給別人的過程，反映的是戰略家根據當時特定條件和自己對未來的判斷所希望達到的未來的某種狀態和境界，即所謂的愿景。這樣理解，遠見便顯得活生生，有努力的痕跡，有較量的蹤影。比如，劉備為三分一統而奮斗終生。

　　管理者，或曰職業經理人，類似管家，比較關注細節，注重效率、善于執行。管理者的最高境界是“秩序”(Order)，或者說，有條不紊地實現目標、促成結果 (Orderly Results)。相對于戰略家的有效性，管理者的效率意味著用正確的方法去做事情，迅速、靈活、準確、低成本、善于變化和調整，按照戰略意圖把事情搞定。職業經理人的典范如英國管家，勤懇敬業、操守矜持，只顧埋頭做事，不管或少有問津主人之道理和所以然。然而，現代組織(如企業)中的管理者則應既懂大局，更重執行。當好第二把手，是大學問，更要藝術。中美建交時，戰略家毛澤東與美國來訪者大談哲學，具體細節則由治國者周恩來負責與對手敲定，周到得體，鮮有其右。

　　企業家，最大的特點，貴在創新(Innovation)，或曰創造(Creation)。企業家通過創新，“創造性的破壞”(熊彼特語)，打破舊的秩序，開辟新的天地：新產品、新市場、新的資源能力、新的資源組合、新的組織方式等等。一般商家講究滿足顧客需要，創新的企業家告訴你現在還沒有意識到的需求，比如CNN當年首創24小時全天候新聞播報和第一時間現場報道，或者強加給你你現在還不一定真正需要的需求，比如PC的迅速更新換代，滿足了人們對“新”的貪欲和遐想。需要強調的是，企業家創業，并不是一味地冒險。創業的成功，和企業的持久成功，通常是基于創新所創造的卓越消費者價值。時下中國的企業家或者說創業者應該說是創新不足，冒險有余，熱心資本運作，冷淡實業經營。通常的結果是，變戲法兒的三只蓋子，最終捂不過來五只桶。高樓大廈，一夜坍塌。從福布斯富豪榜到鋃鐺入獄不過頃刻轉瞬之間。

　　領導者或領袖人物，立身行事，可以依靠人格魅力，道德稟賦，精神至上，價值優越，技藝精良等等。而領袖人物的領導力，主要體現在對別人尤其是下屬行為的影響上。真正的影響，往往并不產生于領導者有意為之的故作姿態，而是通常表現在下屬的自發行為和舉動：主動追隨、靠攏、獻身、賣命。從馬其頓的亞力山大，到印度的圣雄甘地，到美國的馬丁·路德·金，追隨者看到了榜樣的力量，感到了價值的認同，更贊賞領袖本人的某種自律和犧牲。領導力，靠的不是高壓下的敬畏和恐懼，而是心靈的自由和神往，是對價值、意義、公理的肯定。因此，我將描述領袖的關鍵詞鎖定于“感染”(Inspiration)。喬布斯對產品“不可名狀的偉大”之追求激勵著蘋果公司的員工。柳傳志“肩扛民族工業大旗”的意識也曾悲壯地回響在聯想的上空。領袖人物的感染，通常是大家行動中重要的精神支撐。而所謂的精神領袖，并不一定需要正式的官位和職稱。

　　“團隊”

　　不難看出，上述四種角色既有所重疊，又有所沖突，更有各自非常獨特鮮明的個性。比如戰略家和企業家都注重方向的把握，管理者和領導者都要通過激勵下屬把事順利辦成。戰略者可以大行不顧細謹。管理者通常于小處入手去做執行。在一個高層管理團隊中，一個人可以扮演多種不同的角色，比如管理者和企業家在創業初期往往集于一身，難以分割；某個具體角色也可以有多位具有不同能力和經驗的人士來擔承，比如大企業中的管理者們有的更具有創新的傾向，有的則更善于守成。有些團隊個別角色突凸，有些團隊四種角色齊全。一個企業的高層管理團隊是否有效，不僅在于自身的構成和動態，也在于所處的時代，環境的制約，產業的進程，企業自身的條件，下屬的素質，和對手的競爭。沒有永遠戰無不勝的團隊，也沒有無所不能的英雄。

　　在MBA課堂上，我經常問的一個問題是：古今中外，各行各業，你能否找出一個人，這個人能夠同時圓滿地扮演上述四種角色？如果誰的回答是肯定的，我說不應該授給他MBA學位。因為，他對高管層是一個“團隊”這個事實熟視無睹，甚至一竅不通。當然，在我強調團隊的同時，我必須也強調申明，不管這家那者，一個有效的團隊，戰斗的堡壘，必須有一個靈魂，一個核心，有一人最后拿總。否則，在堡壘里的戰斗將會使企業一事無成。

　　偏見也好，信念也成。我寧愿堅持這樣以為。

    (作者系