長安鈴木的摳門管理

　　小算盤如果打在那些毫不起眼且經(jīng)常發(fā)生的事情上，浪費(fèi)就基本上走到了盡頭。

　　賴榮

　　在中國汽車市場激烈競爭的今天，當(dāng)無數(shù)汽車企業(yè)發(fā)出“降成本難，難于上青天”聲音的時候，秉承了日本企業(yè)先進(jìn)管理理念的中日合資企業(yè)——重慶長安鈴木汽車有限公司，

以其獨(dú)特的優(yōu)勢演繹了成本管理精彩的一幕，為中國汽車企業(yè)打開了成本控制的另一扇窗戶。前不久，記者有幸走進(jìn)了長安鈴木的大門。

　　節(jié)省，節(jié)省，再節(jié)省

　　透過辦公室外的小窗口，記者一眼看到了長安鈴木的辦公室。不看不知道，一看嚇一跳，辦公室內(nèi)人挨著人，桌子連著桌子，除了進(jìn)出的地方，幾乎所有的空間都被辦公桌、辦公柜等塞得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)模�一眼望去，密密麻麻，讓初來乍到的記者頓生不知從何而來如此之多人與物的感覺。

　　長安鈴木常務(wù)副總經(jīng)理黃忠強(qiáng)告訴記者，辦公室面積總共600平方米，除了銷售人員外，包括中日雙方老總在內(nèi)的所有職能部門300名員工都集中在這里辦公，人均辦公面積僅兩平方米。據(jù)了解，類似辦公條件，恐怕在全國的合資企業(yè)中也絕無僅有。黃總還告訴記者，長安鈴木在成本控制上奉行“摳門”管理。

　　摳門，有節(jié)省過度、吝嗇之意。長安鈴木何以形成“摳門”管理呢？據(jù)悉，這源自其“小”和“少”的經(jīng)營理念。所謂“小”，即是小投資、小成本；所謂“少”，即為少投資、少費(fèi)用。具體而言，辦公、生產(chǎn)場地要小，生產(chǎn)投入要少，但是產(chǎn)出不能少。正是在此理念的引領(lǐng)下，長安鈴木做到了可以不花的錢盡量不花，能夠使用的物品盡量不丟棄，最終形成了“摳門”管理的思想——節(jié)省，節(jié)省，再節(jié)省。難怪，長安鈴木300名員工多年來一直擠在600平方米的辦公室內(nèi)而坦然。

　　食堂是用來吃飯的，可長安鈴木的食堂除了作為吃飯場地外，另有一個用處，那就是開會。每逢長安鈴木召開大型會議，原本用來吃飯的地方立刻搖身一變成了會場，雖然顯得簡樸了些，但前臺會標(biāo)一拉，仍然有模有樣，一點(diǎn)不減會場的莊重氛圍。一物二用，會場、食堂兩相得宜，長安鈴木可是既省錢又省事。

　　說來令人驚訝，長安鈴木這樣一家大名鼎鼎的合資企業(yè)，辦公室、食堂以及會客室的桌子、椅子竟然都是10多年前公司成立時利用進(jìn)口設(shè)備和零件的包裝箱做成的，歲月的滄桑已在這些桌椅上留下了鮮明的痕跡。在現(xiàn)場，記者看到，桌椅上的白色油漆已脫落了許多，露出木板的本色十分搶眼。盡管這樣，桌椅“用后歸位”的提示牌依然隨處可見，看來，長安鈴木還打算與這些“老朋友”繼續(xù)相處。果然，有關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，目前公司沒有更換這些“老朋友”的意圖。

　　在長安鈴木，記者還發(fā)現(xiàn)辦公室、生產(chǎn)車間、會客室的每組電燈(兩盞燈)下都有一至兩根吊拉繩。原來，這是為了節(jié)約用電、方便員工開關(guān)燈而專門設(shè)置的。通向辦公室的通道與外界相距很近，光線容易受到外面天氣的影響，一旦通道因天氣變得明亮，就會有專人負(fù)責(zé)拉動吊繩，將每組電燈關(guān)上一盞，輕松地省去一半的用電。辦公室的員工有事離開座位前，也要拉動頭上的電燈吊繩，做到“人走燈滅”。在生產(chǎn)車間，員工每兩個小時有5分鐘休息時間，除了要拉掉所有照明燈外，還要切斷生產(chǎn)線的電源，按一天兩班工作制算，加上午餐40分鐘的時間，長安鈴木一天可節(jié)約生產(chǎn)用電100分鐘。

　　這類小事的控制在長安鈴木還有不少。比如紙張的使用，長安鈴木目前依靠0A系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了無紙化辦公，遇到不得已的情況，需要使用紙張打印，必須經(jīng)主管的課長同意，就這樣，紙張還得雙面使用，保證物盡其用。出差訂票，除了有關(guān)部門統(tǒng)一安排外，誰都沒有權(quán)利擅作主張，圖的當(dāng)然還是兩個字——省錢。

　　這么多年，長安鈴木持之以恒地堅(jiān)持“摳門”管理控制成本，到底產(chǎn)生了多大的成效，可能至今連他們自己也說不清。不過，長安鈴木的員工看得很清楚，新建成的世界一流總裝生產(chǎn)線，已為企業(yè)的發(fā)展增添了無窮動力。這條具備柔性化加工手段的新總裝生產(chǎn)線能滿足多種車型的生產(chǎn)需要，即使與日本國內(nèi)最先進(jìn)的汽車生產(chǎn)線相比也毫不遜色，可使長安鈴木年生產(chǎn)能力由12萬輛迅速提升至20萬輛，而這些技改擴(kuò)能所投入的十幾億資金全部沒有再讓中日雙方股東再投入一分錢，誰又說這里沒有“摳門”管理降成本的一份功勞呢?

　　啟示一：看過長安鈴木“摳門”管理，可能你會很吃驚，一個堂堂的合資汽車企業(yè)，竟然做了那么多可能在你的眼里不足掛齒的小事。可企業(yè)的發(fā)展就是這樣，只有做好了細(xì)節(jié)，才能成就偉業(yè)。尤其是成本管理，降低一分成本，就意味著增加一分利潤、一分實(shí)力。今天汽車行業(yè)早已經(jīng)過了擰一擰手巾就能擠出水分的時代，控制成本更需從小事做起，從與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的小事做起。

　　明年花的錢絕不今年用

　　長安鈴木身處高投入、高風(fēng)險的汽車行業(yè)，注定了其必須面對大筆的投資，必須有科學(xué)的投資法則。因?yàn)橐坏┏霈F(xiàn)失誤，將直接導(dǎo)致企業(yè)成本的急劇膨脹甚至破產(chǎn)。

　　對長安鈴木而言，什么時候投資?要不要投資?投資多少最合理?不是拍腦袋說了算，而是憑投資數(shù)據(jù)來決定。投資之前，長安鈴木都要進(jìn)行一次認(rèn)真嚴(yán)肅的投資經(jīng)濟(jì)效益分析，只有確信年投資收益率超過20%、5年內(nèi)可收回投資額，方可拍板，否則，長安鈴木絕不輕易拿出一分錢，作無謂的冒險。

　　“達(dá)不到預(yù)期收益率的投資一律不投，該明年花的錢絕對不今年花”，這就是長安鈴木的投資法則。長安鈴木4條沖壓生產(chǎn)線分3次建設(shè)完成，對此作了最好的詮釋。長安鈴木的第1條和第2條沖壓生產(chǎn)線始建于1995年，之后，在長達(dá)8年的漫長歲月中，長安鈴木一直按兵不動。原來，他們在市場分析中發(fā)現(xiàn)，這期間中國汽車市場雖有一定起色，但并沒有出現(xiàn)加快發(fā)展的跡象，企業(yè)要想在此種形勢下5年收回投資額，可能性很小。直到2003年，汽車市場出現(xiàn)了明顯的上升勢頭，長安鈴木才決定投資興建第3條沖壓生產(chǎn)線。出于對招標(biāo)、建設(shè)廠房省事、省錢的考慮，有人建議，第3、4條沖壓生產(chǎn)線一并興建。此建議雖有一定道理，但從投資收益的角度來看，啟動第4條沖壓生產(chǎn)線的時機(jī)尚未成熟，建議沒有被采納。2005年，長安鈴木的快速發(fā)展終于催化了第4條沖壓線的誕生。事后，長安鈴木作了一個統(tǒng)計(jì)，如果第3、4條沖壓生產(chǎn)線不是在2003年和2005年分別建設(shè)，而是提早8年、10年興建的話，那么，企業(yè)將連本帶息增加成本450萬元。

　　時下，不少企業(yè)采購回來的設(shè)備價格昂貴，還常常派不上用場，浪費(fèi)了資金、增加了成本不說，企業(yè)的發(fā)展也被耽誤了，采購部門并不完全了解企業(yè)對設(shè)備的需要是其中的主要原因。長安鈴木的設(shè)備采購除了采購部門外，設(shè)備、經(jīng)營、財務(wù)、技術(shù)、使用5個部門也都參與其中，如此，各個部門可站在不同的角度，對設(shè)備進(jìn)行評定并最終敲定性價比較高的設(shè)備。比如技術(shù)和設(shè)備部門，他們對設(shè)備技術(shù)性能最清楚，他們的加盟可使企業(yè)選擇高性能設(shè)備的愿望成為現(xiàn)實(shí)。同樣，有懂經(jīng)營的財務(wù)、經(jīng)營部門和生產(chǎn)一線的使用部門參與采購的設(shè)備，不但價格合理，且便于使用。

　　2004年，長安鈴木開始采購年生產(chǎn)能力達(dá)20萬輛汽車的新總裝生產(chǎn)線設(shè)備，發(fā)標(biāo)之際，有4家公司前來應(yīng)標(biāo)，其中兩家外資企業(yè)，一家合資企業(yè)，一家國內(nèi)企業(yè)。4家企業(yè)的接標(biāo)金額差異很大，最高標(biāo)價是最低標(biāo)價的3倍有余。接標(biāo)金額最高的是一家日本企業(yè)，可據(jù)長安鈴木了解，它接標(biāo)的設(shè)備卻是其在國內(nèi)的一家合資企業(yè)生產(chǎn)的。新總裝生產(chǎn)線關(guān)系企業(yè)未來命運(yùn)，究竟取舍誰家?長安鈴木決定先派人到這家企業(yè)去打探虛實(shí)。帶頭前往這家企業(yè)調(diào)研的正是使用部門的領(lǐng)導(dǎo)——總裝課課長劉曉龍。他還清楚地記得當(dāng)時與對方打交道的情形，在業(yè)務(wù)洽談中，一位操著北方口音的男人莽撞地闖了進(jìn)來，他的嗓門很大，一邊在黑板上涂抹著對方不行的字樣，一邊大聲地吼著“我們是最好的”。一個多小時的洽談很快結(jié)束了，返回機(jī)場途中，細(xì)心的劉曉龍發(fā)現(xiàn)，駕駛員一邊開車，一邊刮胡子，根本沒有把客戶的安全放在心上。憑著多年的管理經(jīng)驗(yàn)，劉曉龍斷定，這家企業(yè)管理不善，不可能生產(chǎn)出高質(zhì)量的設(shè)備，站在使用者的立場，他否定了這家企業(yè)的設(shè)備。長安鈴木最終選擇的新總裝線設(shè)備是由合資企業(yè)制造的，據(jù)悉，它的標(biāo)價不足最高標(biāo)價的一半，可性價比卻是最高的。

　　啟示二：許多汽車企業(yè)都有過投資失誤的沉痛教訓(xùn)，其增加的成本有的是可以估量的，有的卻無法計(jì)算；有的讓企業(yè)元?dú)獯髠�，有的干脆就拖垮一個企業(yè)。長安鈴木在投資決策上的法則為汽車企業(yè)至少提供了兩點(diǎn)借鑒：一是投資決策之前，一定要有科學(xué)客觀的分析，有十足的把握，絕不可頭腦發(fā)熱，沖動而為；二是時刻把投資風(fēng)險放在心中，把投資收益率放在心中，真正實(shí)現(xiàn)有回報的投資。

　　清除一切環(huán)節(jié)的浪費(fèi)

　　日本

　　“零庫存”就是長安鈴木近年來引進(jìn)的管理方法之一。此前，長安鈴木雖然沒有設(shè)置采購庫房，但庫存較多的情況依然存在，采購回來的原材料和零部件，一時用不完，只好四處堆放，影響了生產(chǎn)，還造成了資金的占用和成本的上升。“零庫存”講究有用則買，無用則不買，用多少買多少。長安鈴木推出“零庫存”后，記者在現(xiàn)場看到，數(shù)量很少的原材料、零部件被整齊有序地堆放在車間外的一個固定位置，原來隨處可見、遍地開花的情形不見了，生產(chǎn)進(jìn)行有序。采購課負(fù)責(zé)人以長安鈴木年采購額35億元為限算了一筆賬：如果每月采購一次，將有兩個多億的資金被占用，如果推行零庫存，資金占用額則為零，實(shí)實(shí)在在地節(jié)省了開支。

　　為了確保“零庫存”的順利實(shí)施，長安鈴木實(shí)行了“準(zhǔn)時制”生產(chǎn)模式，采用生產(chǎn)計(jì)劃配送制。考慮到供應(yīng)商因準(zhǔn)時制供貨導(dǎo)致成本上升，在確保零部件質(zhì)量的情況下，長安鈴木積極為其搭建降成本的快車道：盡可能地選擇距離企業(yè)較近的供應(yīng)商；一種外購件最好選擇一家供應(yīng)商；鼓勵供應(yīng)商減輕零部件的重量。眼下，為長安鈴木配套的本地供應(yīng)商已占到了供應(yīng)商總數(shù)的一半以上，大多數(shù)零部件實(shí)現(xiàn)了一家供應(yīng)商供貨。同時在長安鈴木技術(shù)人員的指導(dǎo)下，一些零部件的重量正在減輕，實(shí)現(xiàn)了整車廠與零部件企業(yè)的雙贏。

　　1999年以前，與大多數(shù)企業(yè)一樣，長安鈴木設(shè)有專人負(fù)責(zé)生產(chǎn)工具的管理，可工具領(lǐng)用超額、浪費(fèi)的情況照樣發(fā)生。新的成本理念引入后，他們重新審視了工具管理，發(fā)現(xiàn)最清楚工具使用的不是工具管理人，恰恰是工具使用者。很快，長安鈴木創(chuàng)新了工具管理辦法，將工具管理的重心轉(zhuǎn)移到了操作者肩上，并對工具領(lǐng)用實(shí)行定額管理，規(guī)定：工具領(lǐng)用一旦超過定額，必須由所在部門負(fù)責(zé)人核定簽字后方可領(lǐng)用，同時降低使用者的當(dāng)月考核等級，班組長也一并扣發(fā)當(dāng)月獎金。

　　現(xiàn)在，長安鈴木的一線操作工人對于領(lǐng)取與使用工具十分在意，工具領(lǐng)取之前，都要認(rèn)認(rèn)真真地算賬，做到有計(jì)劃的領(lǐng)用；使用中，他們愛護(hù)工具如同愛護(hù)自己的眼睛，生怕有一點(diǎn)的損傷；用完后，這些工具還要無一例外地擦拭干凈后放回工具箱中。迄今長安鈴木已減少工具費(fèi)用支出約320萬元，同時減去的還有工具管理員這一崗位。

　　長安鈴木堵住了企業(yè)內(nèi)部管理疏漏導(dǎo)致的浪費(fèi)，也消除了外購件供應(yīng)商管理不到位引發(fā)的浪費(fèi)。此前，占到所有零部件相當(dāng)比例的外購件質(zhì)量不過關(guān)導(dǎo)致了長安鈴木經(jīng)營成本大幅上升。過去，長安鈴木也試圖把好外購件質(zhì)量關(guān)，組織員工在外購件進(jìn)貨時進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，可效果并不理想。后來，長安鈴木引入了“零缺陷”管理理念，從源頭上扼制外購件質(zhì)量問題，派出技術(shù)人員深入條件差、問題多的供應(yīng)商中進(jìn)行督查，一旦發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程不穩(wěn)定，或者沒有按工藝要求進(jìn)行，立即提出整改意見，直到對方達(dá)到要求為止。3年來，長安鈴木外購件不良品率下降了40.5%，減少質(zhì)量損失500多萬元。因?yàn)椴挥脼橥赓徏�進(jìn)貨設(shè)置檢驗(yàn)人員，長安鈴木還減少了上百個檢驗(yàn)崗位，節(jié)省了大量人力資源成本。

　　啟示三：因采購回來的材料和零部件過多、生產(chǎn)工具管理不善、外購件質(zhì)量得不到有效控制等造成的浪費(fèi)，如今在不少汽車企業(yè)中已到了十分嚴(yán)重的地步。長安鈴木的成功表明，浪費(fèi)從另一方面來講就是降低成本的潛力，把浪費(fèi)消滅干凈就能降低成本。他們的經(jīng)驗(yàn)還告訴我們，即使是成本管理先進(jìn)的企業(yè)，也必須時刻對標(biāo)世界先進(jìn)企業(yè)，只有大膽汲取和創(chuàng)新全新的成本管理理念與方法，才能把成本控制落到實(shí)處。