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劉慶
任何一個企業都需要適合自己的戰略，戰略即意味著持續努力的專注目標，缺乏專注目標的企業無法保證未來持續的發展。那么企業戰略應當由董事會來制定？還是由經營管理層制定？或者由專家來制定呢？
在現實中，很多企業在戰略制定過程中，大多采用如下方式：在企業內部成立企化部或戰略管理部等專司戰略方案擬定的部門，集團化的企業由董事會決定戰略發展方向，然后由企化部根據董事會意圖制定詳細備選方案，供董事會決定；沒有股份制的企業決策過程相似，只不過提出意向和最終決策的是經營者本人。在這種方式中，戰略的決策者是董事會和經營者，戰略部門負責戰略的具體化成文化，同時負責信息的收集和傳遞。
之所以采用這種通行的戰略決策方式，主要是基于以下三個假設：1、決策者的經驗、知識與技能足以保證做出正確的決策；2、與戰略決策相關的重要信息是真實、充足且及時的；3、決策者本身的利益因為與企業最終成果緊密聯系，所以有足夠的動機驅使其為企業良好的發展前景籌劃戰略。這個假設在某種程度上是正確的，讓具有足夠激勵的合適的人去通過正確的方式去做正確的決策，可以最大程度避免企業未來可能遇到的風險。但是從另一個角度看，卻未必有通用性，采取這種方式的前提是企業要同時具備以上三種條件，現實中的企業卻少有能夠達到這一苛刻要求：某些企業管理者或董事會成員可能是某一領域的專家甚至是技術專才，但未必對企業所涉及的行業具備足夠的知識和宏觀的視角，這種情況更多見于那些技術出身的高層管理人員；戰略制定通常需要企業外部環境、內部資源兩方面的信息，實際運作中的企業都有類似的體會，對于內部和外部的信息，完整尚屬難得，更遑論及時了；在公司治理結構相對較完善的企業，決策者與企業的命運息息相關，而在公司治理結構不完善的公司，決策者和企業的目標則未必是趨同的。
從另一個角度講，戰略對于企業來說太重要了，它直接決定企業未來努力方向，同時也決定企業內部的資源配置。企業運作的所有方面都圍繞確定的戰略目標去運行，然而僅有一個目標是遠遠不夠的。麥肯錫曾經在二十世紀七、八十年代，訪問了美國62家歷史悠久的優秀公司，并以獲利能力和成長速度為標準，從中挑選出43家標桿企業，對他們成功的因素做出了總結，即是7-S模型：企業的成功取決于其戰略、制度、結構、風格、員工、技能、共同的價值觀七個方面的協同作用。因此戰略不應當僅僅只是一個目標，還應當包含切合實際的分階段行動方案，這個行動方案中應當均衡考慮其他六個方面的因素。這就要求戰略制定過程至少應當是一個審慎的，充分考慮企業內部各執行因素的過程。
正因為上述現實因素的限制，所以有必要對通行的那種從上至下的戰略制定程序重新思考。這種“集權制”的決策形式的危險性在于：它將戰略的成敗過多地依賴于決策人或決策集團的正確性，甚至要求決策100%的正確，因為涉及全局的決策中極小的一點失誤，對于部分來說可能是毀滅性的。這種要求顯然是不現實的，決策者也為此承擔了許多不必要的風險。
采用何種形式方為最佳的戰略制定形式，如同所有的管理問題一樣，不存在某種“萬應靈藥”式的模式，但是在具體實踐中應當注意以下兩點：
(一)戰略制定應當是全員充分參與式的。從上往下看的戰略，往往會忽視基本職能層的執行能力。在戰略制定過程中，強調員工的積極參與，既是對戰略可行性的充分論證過程，又是對戰略意圖的宣傳，統一員工對未來發展方向的認識。好的戰略目標應當取得所有員工的認同，使員工在明確的整體目標之下，清楚自身的角色和企業對自己的期望，明確可行的目標會對員工產生正向的激勵，而不是消極的壓力。經過充分論證的公司戰略，再結合各業務模塊、職能部門的實際情況，分解為業務層次戰略和職能層次戰略，最后具體化為分階段的行動方案。這樣的戰略制定過程，能夠充分調動員工積極性，為戰略的執行鋪平道路。
(二)戰略管理部門的準確定位。在企業中應當充分發揮戰略管理部門的功能，而其的首要功能是戰略信息的收集、整理和加工，這些信息涉及企業所處行業、宏觀環境、競爭對手、技術趨勢、企業內部狀況等一系列與戰略制定和執行密切相關的領域，戰略管理部門應當逐漸發展出能夠識別行業關鍵驅動因素的能力，并在此基礎上建立起一套描述、解釋、預測關鍵因素變化的信息傳遞系統；另一個重要的功能則是戰略執行情況監測，對于執行過程中發生的種種問題，加以識別分析：屬于執行不力的要分析其發生在組織的哪個部分；屬于戰略目標本身的，則應適時分析原因，對戰略的及時調整提供建議。如上所述，戰略管理部門工作的核心應當是信息傳遞和執行監測，而非通行的戰略決策過程中的“傳聲筒”或者“閉門造車”的角色。
戰略究竟由誰來制定，從決策形式上來講，最終的“拍板者”是董事會也罷、經營者也罷、專家也罷，其實并不是很重要，企業完全可以根據自身的實際情況，來決定最適合自己的方式。重要的是企業一定要緊密結合自己的實際情況，抱著審慎的態度，盡可能擴大內部與外部戰略信息的來源，提高員工參與的程度，對執行情況持續地關注。通過這種形式制定的戰略，集合了企業全員的智慧和決心，這樣的戰略才稱得上是成功的戰略。
(供稿：北大縱橫)
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