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在中國(guó)，企業(yè)向來(lái)沒(méi)有公開(kāi)討論和制定接班人計(jì)劃的習(xí)慣，對(duì)身后“托孤”之事一向諱莫如深。而在未來(lái)幾年中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過(guò)20多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，已逐步進(jìn)入退休年齡。如果說(shuō)前幾年，接班人的話題只是概念，現(xiàn)在“接班人”已經(jīng)是不少企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急了。
警惕危險(xiǎn)的斷裂
曾有專(zhuān)家用5句話來(lái)形容目前國(guó)內(nèi)企業(yè)接班人存在的危機(jī)：一是“前不見(jiàn)古人，后不見(jiàn)來(lái)者”———企業(yè)家接班人意識(shí)缺乏危機(jī)；二是“蜀中無(wú)大將，矮子頭上選將軍”———接班人素質(zhì)危機(jī)；三是“合久必分”———家族企業(yè)接班人分歧導(dǎo)致分裂；四是“山雨忽來(lái)，群龍無(wú)首”———高管人才突然缺位導(dǎo)致的危機(jī)；五是“退而不休，垂簾聽(tīng)政”———企業(yè)接班人的環(huán)境危機(jī)。根據(jù)DDI公司（DevelopmentDimensionsInternational）近期完成的《2005~2006全球領(lǐng)導(dǎo)力預(yù)測(cè)》研究顯示，中國(guó)在未來(lái)兩年內(nèi)將面臨7萬(wàn)名高級(jí)管理人才的缺口，高達(dá)89%的企業(yè)難以找到合格的高層接班人。
調(diào)查顯示，中國(guó)90%以上的企業(yè)沒(méi)有明確的接班人計(jì)劃，這其實(shí)是一個(gè)很大的缺失。一旦企業(yè)或是老總出現(xiàn)什么意外，企業(yè)的運(yùn)作就會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。企業(yè)如果沒(méi)有接班人計(jì)劃，實(shí)際反映出這家企業(yè)沒(méi)有持久發(fā)展的企業(yè)文化，企業(yè)要打造百年基業(yè)必然需要不斷有合適的接班人涌現(xiàn)。很多中國(guó)企業(yè)家都有一種不服老、不服輸?shù)男膽B(tài)，但該去的總歸是要去的。一些身負(fù)重壓的生命以這種或那種形式戛然而止，比如王均瑤、李海倉(cāng)和陳逸飛等。因此，不管領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)心如何看待，接班人問(wèn)題終究要未雨綢繆，早做打算。
“后繼無(wú)人”的苦惱
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更換是每一個(gè)企業(yè)最艱難、也是最關(guān)鍵的一個(gè)“坎”。能否選出合適的接班人傳好“接力棒”，對(duì)企業(yè)的安危至關(guān)重要。
在接班人的選擇上，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人的意見(jiàn)無(wú)疑具有舉足輕重的作用。尤其是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人享有很高威望的情況下，他基本上左右著未來(lái)的人選。
然而，現(xiàn)年已經(jīng)60歲的娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宗慶后卻要面臨著無(wú)人可選的尷尬局面。他曾不止一次在公開(kāi)場(chǎng)合表示，目前還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)理想的接班人，也許需要再過(guò)10年才能培養(yǎng)出自己的接班人。宗慶后不可能不知道沒(méi)有接班人的危機(jī)，但又是什么原因讓他找不到接班人呢？“宗慶后是個(gè)典型的集權(quán)主義企業(yè)家，他將娃哈哈的榮辱成敗全部系于他一個(gè)人，有哪個(gè)接班人能做到這點(diǎn)呢？”一位深諳娃哈哈內(nèi)情的專(zhuān)家這樣分析。
了解娃哈哈的人都知道，娃哈哈是中國(guó)人治式管理的一個(gè)極致樣板，多年來(lái)形成了一套超級(jí)扁平而又絕對(duì)集權(quán)的管理構(gòu)架：不設(shè)置副總，總裁之下直接就是“中層干部”。宗慶后事無(wú)巨細(xì)無(wú)不過(guò)問(wèn)，據(jù)說(shuō)在每天早晨上班之前，宗慶后的辦公室前都會(huì)排一個(gè)長(zhǎng)隊(duì)──等著簽字報(bào)銷(xiāo)。
這樣做的好處非常明白，全公司上下齊心，有凝聚力，但也很容易將領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人危機(jī)變成了企業(yè)的整體危機(jī)。從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)，就面臨一個(gè)問(wèn)題，以后誰(shuí)來(lái)坐這個(gè)位置了，誰(shuí)還有這樣的威信呢？沒(méi)有這樣威信的接班人能接手娃哈哈嗎？何況宗慶后已到了法定退休年齡，歲月不饒人。后繼無(wú)人怎么辦？真替宗慶后之后的娃哈哈捏把汗。
其實(shí)，在中國(guó)像宗慶后這樣接班人缺位的企業(yè)家比比皆是，尤其是頗具個(gè)人英雄色彩的第一代創(chuàng)業(yè)者，張瑞敏、尹明善、南存輝，在集權(quán)與交權(quán)之間博弈，必然帶來(lái)“后繼無(wú)人”的煩擾。
未雨也要早綢繆
企業(yè)接班人計(jì)劃是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，它需要企業(yè)科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃。中國(guó)有句古話：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，所以接班人的選擇和培養(yǎng)宜早不宜遲。
通用電氣的前CEO雷吉·瓊斯花了3年時(shí)間觀察，最后才從3個(gè)候選人中挑中了杰克·韋爾奇，又用2年時(shí)間創(chuàng)造條件“定向培養(yǎng)”。雖然韋爾奇本人2001年才退休，但斟酌挑選下一個(gè)CEO的工作也足足用了7年的時(shí)間。一些管理學(xué)者建議，現(xiàn)任CEO或家族企業(yè)所有者最起碼要在他們準(zhǔn)備退下前4年就應(yīng)該著手有步驟地實(shí)施接班計(jì)劃。雀巢CEO包必達(dá)甚至表示，他從上任第一天開(kāi)始就著手培養(yǎng)接班人了。
國(guó)內(nèi)其實(shí)也不乏交接班成功的案例。方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權(quán)力交接是業(yè)內(nèi)比較成功的一個(gè)案例。茅理翔的接班理論是帶三年、幫三年、看三年，早在交班前的七八年，他就開(kāi)始對(duì)兒子進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使其盡早獨(dú)當(dāng)一面。
蒙牛集團(tuán)總裁牛根生，雖然今年只有48歲，但是已經(jīng)發(fā)出向全球招聘接班人的宣言。牛根生已經(jīng)打算將董事長(zhǎng)和總裁這兩個(gè)職位分設(shè)，2006年他將辭去集團(tuán)總裁之職，僅保留董事長(zhǎng)職務(wù)，而董事長(zhǎng)的接班人方案在2002年就已經(jīng)確定，人選就在副總中間產(chǎn)生。這樣牛根生就能逐步走進(jìn)幕后，也盡量避免了把蒙牛等同于牛根生。“接班人合適了我們就讓他繼續(xù)干，不合適我還有來(lái)得及換的時(shí)間。”牛根生說(shuō)。
不僅對(duì)最高層的接班人上有長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，蒙牛幾乎所有中層以上干部都有“接班人”。一般來(lái)說(shuō)每個(gè)崗位的接班人有兩到三個(gè)，其中兩個(gè)在蒙牛企業(yè)內(nèi)部，已經(jīng)確定且告訴本人，另外一個(gè)是不確定的，準(zhǔn)備“空降”。
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