文/ 葛建華

　　當所有企業(yè)都看重績效時，須知只有建立不以人為中心的職位設計，才可能評估績效。

　　中國企業(yè)傳統(tǒng)就是“能人經(jīng)濟”，很多初創(chuàng)立的企業(yè)都是家族企業(yè)或是幾個人合伙�！耙蛉嗽O事”是最典型的用人舉措，“拉來或留住一個能人”成為許多企業(yè)實現(xiàn)從小到大的轉變中最為顯著的特點。以人為中心，是許多企業(yè)的制勝之道。

　　但“因人設事”真得應該在企業(yè)成長過程中一脈相承嗎？尤其是，當許多民企在市場占有率和企業(yè)規(guī)模上完成跨越時，是否做到了，審視自己是否忽視了從“因人設事”到“因事用人”的用人理念的轉變？

　　管理就是“用人做事”

　　管理，存在兩個側面：一個是經(jīng)濟價值組織，功利性的；一個是人類共同社會，協(xié)作性的。從管理者所要面對的對象角度，就是：一個是工作、一個是人。所以，簡單來說，管理就是“用人做事”。

　　杜拉克就這個“老話題“旗幟鮮明地表述過自己的觀點：我們要堅持因事用人而非因人設事。

　　事實上，無數(shù)現(xiàn)實案例早已經(jīng)證明，因人設事會為企業(yè)造成諸多潛在危機。

　　其一，因人設事會導致組織紊亂，因為個人而影響組織。職位設計是把組織作為有機體看待的，各個職位都相互聯(lián)系、相互依存，組織中任何一個職位的變更都會造成一連串的連鎖反應。所以，杜拉克說：因人設事的結果，是為了安插某一個人，一大群人都受到連累。企業(yè)家們愛才心切，常為挽留人才而空降一個職位。但一個職位必然對應一個權力和責任體系，牽一發(fā)而動全身，整個組織都會因為一個新的職位的出現(xiàn)而產(chǎn)生震蕩和調整。當然，中國企業(yè)家經(jīng)常使用虛職，但這明顯地妨礙了組織的效率，影響到了原本其他職位上的人。

　　其二，堅持因事用人而非因人設事才能為組織提供所需的各種人才，也只有這樣，“我們才能容忍各色人等的脾氣和個性”。因為只有能容忍這些差異，“企業(yè)內部關系才能保持以任務為重心，而非以人為重心”。杜拉克說，衡量成就的高低，應該按照貢獻和績效的客觀標準。而只有在職位的設計和劃分不以人為中心時，這種衡量才有可能。他尖銳地指出，在很多企業(yè)身上存在一個通�。河萌说臅r候，只考慮“我喜歡這個人嗎”或“這個人能用嗎”，而不會考慮“這個人在這個職位上能不能干得非常出色”。

　　其三，“因人設事的結果，是必將產(chǎn)生恩怨派系”。盡管敏感，但這一話題卻客觀存在。尤其在中國，人事決策缺失公平和公正常使員工怨聲載道，這樣做，就會趕走了好人，或破壞了好人的干勁。而派系的形成必然導致群體思維，企業(yè)喪失了不同的聲音，將缺乏改變的能力。

　　當然，因人設事并非全不可取。在很多企業(yè)的成立初期，都是規(guī)模極小、事務極簡，客觀情況往往是因人設事對企業(yè)的迅速成長反而有利，這是許多小企業(yè)深有體會的。但需要強調的是，當企業(yè)成長到一定階段和規(guī)模之后，抱守因人設事卻是大忌。

　　另外，對特殊才能的人才，為發(fā)揮他的長處可單獨設置職位。核心人才資源帶來的益處大于組織調整的損耗時，才可以破例。

　　脫離因人設事的陷阱

　　杜拉克提出四個用人所長的原則，以幫助管理者脫離因人設事的陷阱。

　　首先，職位設置要合情合理。只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。組織的好壞不是由天才來驗證的，一個職位由幾個人擔任都失敗了，則要考慮重新設計。常人不可勝任的職位設計是失敗的，也是不現(xiàn)實的。更進一步講，職位的設置正是要發(fā)揮“組織”的作用，1＋1＞2的事才是組織要做的事。任何一個職位都不應當期待天才，而是要讓平常人努力了都能勝任。

　　其次，職務要求要嚴格，而涵蓋則要廣。“合理的職位，是對具有才干的人的挑戰(zhàn)”。同時，職位的涵蓋很廣，可以充分激活員工，讓他們“把與任務有關的優(yōu)勢轉化為確定的成果”。杜拉克強調：職位設計忌過于具體，員工都是普通人，不是經(jīng)過特殊加工和特殊設計的人。而且，職位的要求會隨環(huán)境變化而劇烈變動，如果職位要求過于具體，則適合這種特殊要求的特殊人員，極有可能在變動中馬上變得不合格。一些調查結論也支持了杜拉克的論斷：凡是最能發(fā)揮其特長，而且最受到挑戰(zhàn)的人，他的工作肯定最起勁，也肯定最能有所成就。職位涵蓋范圍太窄，不足以對員工的能力形成挑戰(zhàn)，其結果就是讓員工不滿而離職或者成了喪失斗志的“老油條”。

　　再次，先評價后任職。一個職位需要有人來承擔時，必須先對人選做出正確的評價。杜拉克強調：“我們所能評估的，只有績效。我們所應該評估的，也只有績效。”他同時又指出：一個人績效如何，只有在組織希望此人做出具體成績的背景下，才能評估出來。

　　杜拉克在《卓有成效的管理者》中提出了一個有效管理者使用的評估方式，首先列出某人過去職務和現(xiàn)任職務所期望的貢獻，再把某人的實際績效記錄與這兩項期望貢獻相對照，然后檢討四個問題：

　　1 . 哪方面的工作他確實做得很好？

　　2 . 因此，哪方面的工作他可能會做得更好？

　　3 . 為了充分發(fā)揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？

　　4 . 如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎？

　　這套方式以當事人的長處為重心，以當事人能做些什么開始。這就是卓有成效的管理者在用人時的思考方式：首先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。而且考慮時絕不會只局限于這個職位。只有這樣，才能真正用到此人的長處，而非僅僅找到一個符合條件的人。

　　當然，杜拉克對有品格污點的人深惡痛絕�！罢�直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事”。

　　最后，用人所長，容人之短。一個人能夠做什么，才是組織器重他的原因。而他不能做什么，則僅是他的限制，僅此而已。同時，杜拉克更進一步指出：用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對下屬的道義責任，是主管對其職權和地位的責任。專注于人之所短，不僅愚不可及，更是有虧職守。