企業間的競爭實質上是人才的競爭，那么應當如何保持一支高素質的員工隊伍以便在激烈的競爭中取勝呢？當前許多優秀的企業都意識到了這一點：保持一支一流的員工隊伍，關鍵不在于雇傭最好的員工，而是保留現有的員工。和他們的競爭者相比，這些企業在留住人才上更是煞費苦心，現在就讓我們來看看他們是怎么做的：

　　- 文/江超萍

　　一、與員工締結心理契約

　　連俊文是A市市立醫院的一名外科醫生，但是最近他遇到了一個大麻煩。原來在他加入這家醫院之時，是作為重點人才引進的。醫院院長與他面談時也言辭懇切地表示：“外科的張主任后年就要退休了，我們引進你就是為了儲備人才，好好干！這個位子等著你呢�！边@樣一番話點燃了連俊文的工作熱情，他把所有的精力都投入到醫學研究和科室建設中。而院長在平時的工作中也屢次向連俊文透露了由他接任的意向�？墒沁B俊文“為伊消得人憔悴”的努力奮斗并沒有換來讓他“衣帶漸寬終不悔”的結局——在張主任退休之后，接任他的是外科另外一名醫生！而他的工作業績遠遠比連俊文遜色。連俊文被失望的大雨澆了個透，他感到仿佛被院長欺騙了，他不明白為什么院長的言之鑿鑿竟如同兒戲一般！而就在此時，W醫院向連俊文拋出了橄欖枝，是去是留，連俊文困惑了。

　　案例中連俊文“好像被院長欺騙了”的經歷在現實生活中是非常普遍的。出現這類問題的原因在于員工與組織之間建立的心理契約基礎受到了動搖或破壞。一項調查表明，新員工在一年內離職的主要原因就是他們認為與組織之間的心理契約沒有得到遵守或實現，而在公司工作兩年的員工中，仍有55%的表示公司違背了他們與組織之間的心理契約。

　　“心理契約”是美國著名管理學家施恩提出的，其意思可以描述為：企業的成長與員工的發展雖然沒有通過一紙契約的約束，但是企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范。即企業能清楚每個員工的職業定位和發展需求，并盡力使之滿足；而每一位員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望�？梢哉f，它是存在于員工與企業之間的隱形契約。

　　那么要如何與員工締結心理契約呢？締結心理契約首先從招聘開始�，F在不少企業在招聘中，隱瞞了企業的真實情況和職位的具體任務，導致員工對企業產生了不合理的心理契約。所以要留住員工要在招聘過程中向員工提供真實工作，讓他們對工作中的正面、負面信息有一個全面的了解。其次，要跟蹤員工心理變化軌跡，適時管理心理契約。在工作中員工會主動尋找一些對比程序對自我做出判斷與裁定。在這個過程中，他有可能會認為自己遭到了組織不公平的對待。所以此時就要注重員工的心理變化，加強與員工的溝通與交流，消除心理契約的誤解信息。再次，在工作中實施人性化管理。即尊重員工的想法和意見，依靠民主管理來激發每個員工的內在潛力。最后如果心理契約遭到違背，要做出正確合理的歸因。

　　二、不要以為金錢是萬能的

　　金錢重要嗎？當然重要，因為缺少了它，我們就無法生存。實際上多數人在詢問職位信息時，首先關心的也是職位的薪酬水平，其次才是發展空間、權力大小、培訓機會等其他因素。實際上科學合理的薪酬福利待遇永遠是吸引和挽留核心員工的有效方式。薪酬是一個人價值的體現，核心人才的使用價值和市場價值都比較高, 同時他們也都清楚自己的市場價值。因此，企業除了在薪酬上注重外部的競爭性和內部的公平性外，還要注意個體的針對性和形式多樣性。在針對性方面，如企業對40歲以上的家庭負擔較重、職業安全感較低的員工，交納補充

養老保險和購買商業保險等。形式多樣性則是指為員工提供包括工資、獎金、紅利、福利、培訓、帶薪休假等一攬子的薪酬福利方式，滿足員工的多元化需求。

　　但是這是否就意味著這就是我們做任何事情的動力來源嗎？絕非如此！經驗告訴我們：金錢很少成為員工加入、離開或者為組織貢獻最大力量的理由。研究也證明了這一點：著名的美國

波音公司的專家們曾對40多名跳槽者進行的調查表明，其中有30名為增加工資與老板進行了談判，27名因被加薪而留下來繼續為公司效力，但在不到一年多時間里，有25名因各種原因又離開了公司。實際上，工資的多少并不是真正讓他們繼續留下來的關鍵。

　　而一些看似微不足道的做法也能起到比高薪更好的效果：你可以讓人力資源部把裝著你部門員工的薪酬單的信封先送給你，然后你給每個人的信封里塞一張致謝的小紙條，或者在信封上簡短地寫幾句感謝的話。每月在公司的網站或簡報上分別介紹一個員工。當員工出色地完成一項任務時，讓他的上司打電話向他致謝。給員工發一個表揚他的語音郵件或贊賞其工作表現的電子郵件。在員工會議上宣讀來自客戶或商業伙伴的表揚信。方法不計其數，原則只有一個，那就是：通過不起眼、與金錢無關的，但卻有效的方式對值得表揚的員工表現表示贊賞。

　　三、置身于相互交流的合作圈中

　　林丹是北京信息技術開發公司的一名程序員。但是由于不精通語言核心技術，她常常被排斥到團隊程序編寫工作的討論之外。看著其他熱火朝天展開討論，自己卻形單影只地坐在角落里，插不上一句話，林丹心里很是難受。一次次的缺席討論讓她對工作小組的工作信息越來越陌生，而信息的匱乏又進一步造成了林丹工作業績的下降。久而久之，望著同事熟悉的面孔，耳邊傳來的卻又是生疏的話題時，林丹不禁傷心地問自己：“我還是這個小組的一份子嗎？我還有留下來的必要嗎？”

　　你還記得最后一次和林丹一樣讓你感到自己置身于組織合作圈外的經歷嗎？還記得感覺自己不重要、不被告知組織的任何事情嗎？這種不愉快的經歷會對員工造成很大的傷害，而這種脫節也破壞我們的員工、部門乃至整個組織的團結。一方面，員工由于被隔離，缺少信息分享，從而無法對部門建設和組織發展發表自己的意見，也無法充分貢獻自己的力量，久而久之，他會因為自己較低的業績而逐漸缺乏自信，出現自我價值貶低的認知。另一方面長期置身于合作圈外，他會強烈地感受到自己被排斥了，與同事、組織的聯系將越來越少，組織歸屬感越來越弱。到最后離職恐怕就成了他唯一的選擇。事實上，要想將一個表現出色的團體轉變成一群人心渙散、喪失信心的散沙，最快的途徑就是將他們與合作信息圈隔離。深受其苦的組織經常很晚才發現這個問題，他們沒有意識到聯系與合作也是一種力量。那么我們有什么樣的方法可以參考以避免這種不愉快事情的發生呢？

　　首先，我們可以嘗試公開會議記錄。在行政會議結束后，相關人員將會議記錄總結出來，并以電子文檔的形式通過公司網絡發給每個員工。其次，我們建議員工可以將每周工作計劃的文字報告轉變為每周向自己的團隊講述他這一周的工作計劃，這樣團隊里所有的人都能知道其他人在干什么。最后，在工作進行分工時，應該明確每一個人的職責，特別要注意那些害羞、內向的員工，他們可能會因為性格原因放棄“主動請纓”，從而失去參與交流合作的機會。

　　四、職業生涯規劃

　　泰伊達公司是國內一家食品制造企業，這些年他們總是被一個問題困擾——公司的管理人員和技術人員的流失率居高不下。而且這些人才往往都流向了另一家薪酬與泰伊達相比并沒有太大優勢的公司——愛芬公司。為什么讓這么多人對愛芬趨之若鶩呢？原來愛芬公司內部有著完善的職業通道。每一位員工都可能會擁有兩條職業發展道路：一條是專業發展道路，如技術工程師、會計等，輔以多種教育培訓形式使其在專業化道路上站得更高，看得更遠；另一條是管理道路，在管理理論與實踐的基礎上提升，最終發展成為一位合格的職業經理人。通過努力讓員工認識到在愛芬可以擁有實現自我的廣闊舞臺，使其真正地留戀愛芬，以愛芬為家，以愛芬為業。

　　人生的絕大多數時間是在職業生涯中渡過的，職業生涯的成敗對人的一生有著決定性的影響。企業組織能否贏得員工獻身精神的一個關鍵因素在于能否為員工創造條件，使他們有機會獲得一個有成就感和自我實現感的職業生涯。適當地參與員工職業生涯規劃，可以使企業及時掌握員工職業發展動向，了解員工的需要、能力及自我目標，調和其存在于現實與未來之間的機遇與挑戰的矛盾，使員工真正安心于企業工作并發揮最大潛力，創造出企業與員工持續發展的良好氛圍與條件。

　　在職業生涯管理方面，首先可讓員工了解組織的發展目標，使員工對組織的目標產生認同，建立使命感，以此激發員工內在的積極性。其次，要建立員工資料檔案，如學歷、工作經歷、訓練記錄、任職記錄、工作績效評估與考核資料等，均可作為人才培訓的重要參考資料。人力資源管理活動要密切配合職業生涯規劃工作。如：確定員工的生涯路線，使員工能集中精力學習新知識新技能；對員工的工作進行輪崗調適，增加員工的工作技能，豐富員工的工作經歷；領導候選人的培養，管理人員素質的提高，預測未來人力供需與調配計劃等。最后，要加強員工的訓練與教育，增進其技能，豐富其理論，轉變其觀念，變革其思維。

　　五、融洽活躍的組織氛圍

　　創新驅動公司是國內的一家軟件公司，它以新產品驚人的推出速度和很低的員工流動率享譽業界。他們有著一個約定俗成的口號：“愉快工作——否則將被開除”。這家公司的總裁清楚地認識到強大的工作壓力和長時間的工作會大量損耗員工的工作精力，于是他別處心裁地想出了這樣的口號鼓勵員工以快樂的心情與放松的心態投入到工作中，果然效果顯著，而且在這樣愉快的工作氛圍中，又怎么會人心思動呢？

　　但是現實中讓人沮喪的是大多數組織都過于嚴肅，他們死氣沉沉、嚴肅冷漠的方式迫使員工一個個噤若寒蟬，不得不時時刻刻檢討自己的言行。這樣的組織打消了員工將樂觀、開朗的性格帶入工作場所的意圖。就像掛在地獄入口處的大旗幟上寫的：無論誰進入，請將所有趣事置于腦后。而在活躍的組織中，員工可以無拘無束地和同事分享工作中的趣事，發現工作中輕松的一面。那么又有誰不愿意留在這里呢？

　　其實融洽活躍的組織氛圍并不意味著松散的工作作風。相反，一個有著融洽活躍的氛圍的優秀組織在對待工作是很嚴肅的，只是員工本身很輕松而已。這一微妙不同之處將出色的組織和平庸的組織區分開來。秉承這樣作風的優秀組織不勝枚舉：西南航空公司、

迪斯尼樂園等等。這些企業在他們行業中都擁有較高的員工保留率。

　　活躍組織氛圍的方法很多：將工作場所布置得明亮柔和；定期組織員工出去郊游；變死板教條的工作時間為彈性工作制；組織內部舉行輕松的歡樂聚會等。

　　六、解放員工

　　在北京煜秀計算機培訓和咨詢公司里，員工犯錯誤是被允許的，甚至是被鼓勵的。激勵每個員工將他們每天犯的錯誤，至少七個，張貼在墻上。為什么是七個呢？因為公司的領導人和員工們都認為，如果你不夠努力的話，就不可能有足夠多的事情要做，這樣也就不會有犯錯誤的機會。他們正是通過營造這種可以自由犯錯的工作氛圍，從而提高了員工的保留率的。

　　這里所說的允許員工犯錯并不意味著員工可以不負責任。恰恰相反，通過犯錯誤一方面可以鍛煉員工，讓他們在實踐中加深對工作的印象；另一方面，更重要的是這種做法體現了解放員工，允許他們自由發展的思想。傳統的管理實踐往往限制員工自由支配自己的工作，然而在今天的市場經濟中，限制員工的工作自由度將大大降低企業的發展、隨機應變的能力。但是也有很多企業擔心一旦給予員工充分的自由，那么企業將陷入“無政府主義”漩渦而不可自拔。

　　那么如何在責任與自由之間找到解放員工的平衡點呢？第一，給予員工失敗和再嘗試的自由，任何不致于造成組織不可挽回的損失或個人傷害的事情都應該看成是有積極意義的；第二，鼓勵員工對現狀進行挑戰，企業不僅要公開鼓勵，而且要獎勵敢于向現行制度挑戰的員工，即使是向企業根本問題進行挑戰也是好的；最后，讓每一個員工有合理拒絕顧客的權利，如果一味地遷就“挑剔、責難”的顧客，忽視員工的權利和尊嚴，會嚴重打擊員工的工作積極性。

　　隨著社會價值觀的變遷，勞動力的自由流動、就業渠道的拓寬，使得員工對企業的忠誠度降低。對許多員工來說，企業只是發揮其專業優勢的平臺，他們更關心的是個人的事業發展以及個人的價值回報。因此，真正想留住核心員工是不容易的，但是這并不意味著留住他們是不可能的。我們只要真心關注員工、深入了解他們的需求，引導他們認可組織的文化，從管理的各個環節上做起，留住員工將不是一句空話。