丹尼爾•卡博(Daniel M. Cable)說，今天，一個公司成功的關鍵是，有沒有一支“足夠特別、目標明確且具有忘我精神”的員工隊伍，或者說，你的這支員工隊伍跟你的競爭對手比起來是否有“明顯的不同”。北卡羅來納大學凱南-弗拉格勒商學院(Kenan-Flagler Business School)的管理學教授卡博在他的新書《走向獨特：通過建立一支奇特的員工隊伍來創造一個偉大的企業》(Change to Strange: Create a Great Organization by Building a Strange Workforce)(沃頓商學院出版社)中對這一課題進行了研究，卡博說，“企業要創造出最好的業績，就必須建設一支被客戶所記住的獨特的員工隊伍。”

　　丹尼爾•卡博說(Daniel M. Cable)，今天，一個公司成功的關鍵是，有沒有一支“足夠特別、目標明確且具有忘我精神”的員工隊伍，或者說，你的這支員工隊伍跟你的競爭對手比起來是否有“明顯的不同”。北卡羅來納大學凱南-弗拉格勒商學院(Kenan-Flagler Business School)的管理學教授卡博在他的新書《走向獨特：通過建立一支奇特的員工隊伍來創造一個偉大的企業》(Change to Strange: Create a Great Organization by Building a Strange Workforce)(沃頓商學院出版社)中對這一課題進行了研究，卡博說，“企業要創造出最好的業績，就必須建設一支被客戶所記住的獨特的員工隊伍。”沃頓知識在線選取了書中的部分內容，供大家閱讀。

　　第四章：業績

　　促進業績增長的動力因素是推動整個企業前進的發動機，這些因素是你必須傳達給你的客戶的，并讓他們意識到選擇你的公司，而非你的競爭者，才是明智的。在本章中，我所要討論的是，你需要對這些動力因素進行反復權衡和博弈，以達到創建一支獨特的員工隊伍的目的。制定、權衡以及實施這些動力因素自然不是件容易的事(幸虧如此！)，因此你才有足夠的時間去考慮，什么是你應該創造的，什么不是，這樣才能讓你的公司區別于你的競爭者，吸引更多的客戶，創造不菲的業績。為此，你必須將你的想法以戰略的形式表達出來，同時還必須能夠隨時監督并調整這些戰略的實施情況。在你清楚地知道要什么之后，剩下的問題就是，怎么做才能得到你想要的東西。

　　人的游戲

　　讓我們來舉一個例子。如果你是商學院的院長，那么商業周刊(BusinessWeek)的排名將可能是反映你所帶領的學院成功與否的指標，因為這個指標是第三方每兩年針對所有商學院而做出的參考性較高的比較結果。所有申請報讀MBA的學生都知道商周的這一排名，最優秀最具潛力的申請人必然會選擇排名最靠前的那些學校。當然，只要你的商學院吸收了這些最優秀最具潛力的學生，你的教學只要不存在太大的紕漏，這些人在畢業之后走向成功職業生涯的幾率是相當高的。那么，當他們成為企業主管之后，他們最愿意聘請的MBA是從哪里畢業的呢？事實上，撇開對母校的忠誠度，一流的公司大多希望他們聘用的MBA也是來自一流的學校，那么誰將是這些一流公司高薪崗位的有力競爭者呢，沒錯，就是那些排名最前的商學院的畢業生。這一循環現象就是為什么商學院院長們以商周排名作為學院成功與否的重要標志。

　　你想知道你的學院的動力因素是什么嗎？因為一旦你選擇了某個具體的指標作為衡量你是否成功的動力因素，你就必須打聽清楚這些指標到底是怎樣形成的。所以你致電商周，搞清得出這些指標的公式。結果是，45%的評估結果取決于你所招收的MBA學員在入學一年后對學院的評價，另外45%取決于聘用了你的MBA畢業生的企業對你的學院的評價，剩下的10%是什么呢？是你的商學院的“智力資本”。但是一般而言，智力資本對大學院校來說更為重要一些，那么知識資本是如何評估的呢？在商業周刊認為重要的18個出版物中，教學人員只要在其中任何一本刊物上發表過一篇文章，該教學人員所在的學院就能加一分。

　　現在你已經知道了衡量成功的因素，那么在這些因素之間你將如何博弈呢？有一點是肯定的：你不用為教授們的專業性而擔憂。盡管智力資本和學術出版是學術界的基礎指標，也是你的員工隊伍目前所追求的目標，但這不是一件一蹴而就的事。如果你想要迅速提升你的教學隊伍的智力資本，就應該讓他們盡量在以上提到的18個出版刊物上發表文章。

　　為了能確實提高你的學院績效，你需要讓學員和招聘企業都感到滿意。問題是，怎樣用一些你特有的東西來增加客戶的滿意度，對學員而言，也許你可以用出色的教學來讓他們滿意，但你的競爭對手也同樣能保證不錯的教學質量，你的員工隊伍是否能夠提供獨到的教學內容？所以，你所任用的教授可以不注重研究，因為事實表明這對提高學校績效沒有多大的幫助，相反的，你應該鼓勵教授們更多地利用他們的私人時間建立社會關系，將知名企業家帶進教室。你甚至可以聘用那些請學生回家做客、共進野餐、一起運動、一起去酒吧聊天的教授，因為這些教授給學生留下了關愛親和的印象。簡言之，你的員工隊伍應該有一些獨到的地方，一些其它商學院無法效仿無法復制的特點，同時能夠給你的MBA學員留下深刻的印象，使得他們在商周的排名調查中毫不吝嗇地給你的學院打出高分。

　　在招聘企業方面又應采取哪些措施呢？怎樣來增加他們的滿意度呢？你可以為他們提供基本功扎實、自信穩健的畢業生，但似乎和其它的商學院培養出來的學生沒什么區別，那些捐款數目多的商學院就可能在排名上獲得比你更好的運氣。所以，不妨讓你的教學人員請那些招聘人員吃個飯，一方面，這顯然是一個建立人際關系的好方法，那些招聘企業便會在接受商周調查時給你的學院打上高分，另一方面，教授也能更好地了解企業到底需要什么樣的人才，并對其教學方案作出相應的調整。比如說，招聘企業希望其聘用的MBA學員具有更多的數據分析能力，教授便可以在課堂上增加數據庫的內容，并讓學生更多進行數據運算和數據分析練習。教授們的教學內容于是更具說服力，他們可以明白地告訴學員，“這是高盛公司告訴我他們所需要的人才應該具備的能力。”這就是你的商學院的獨特之處，同時能為你的學院迅速贏得兩項最重要的資源。當然，許多教授不愿意利用他們的私人時間去陪招聘企業吃飯應酬，他們會說，這不是他們辛辛苦苦獲取博士學位的理由。那么，為什么不啟用那些愿意特立獨行、與招聘企業把酒言歡的教授呢，在針對招聘企業的需求調整了教學方案之后，這些教授的附加價值便更高了。

　　在闡述這個例子的時候，我并不是說，商業周刊的排名就是衡量商學院辦學成功與否的唯一有效指標。比如說，如果商業周刊在評估時增加了知識資本的權重，結果會是怎樣呢？如果全世界都認為大學院校優秀與否就是應該以知識資本來衡量，從而致使商周10年來的排名失去參考價值，情況又會如何？那么你的學院就會因為所建立的不是一支知識型的而是聊天拉關系型的教學隊伍而陷入危機。記住，戰略選擇是具有風險性的(應該作出選擇！)，但我在這里要研究的不是戰略的優劣。

　　我在這里要討論的是，如果你想知道你的動力因素是什么，首先你應該搞清楚最能反映你的企業績效的指標是什么，然后找到一個區別于競爭對手的切入點來體現你的優勢。這就是為什么你應該首先確定你的企業目標和戰略，并明確成功對你意味著什么，一旦選擇了企業目標，并開始認真執行后，你就要制定一些合理實用的具體方案。在MBA學院的這個例子中，如果身為院長的你選擇了一個不同的指標來作為你的學院的動力因素——比如說美國新聞與世界報道的排名，那么你就應該把重點放在學員的入學成績上，因為這一排名的主要依據是學員入學的GMAT成績，而學員與招聘企業的評估是不作為依據內容的。企業目標能更好地幫助你找到并確認動力因素，通過對這些動力因素的反復分析和實踐，你才能建立一個獨特的、區別于其它同類企業的機構。

　　所以，你可以根據以下幾點來確定企業的動力因素：

　　1. 召開企業目標定位會議，在最后一章中有所介紹。你和你的管理層可以通過三到四項不同的方案來對公司戰略進行具體的操作和實施。記住，你的每一個企業目標都必須是可操作的、具體化的——即可以記錄在案的具體數字。

　　2. 在確定了企業目標后，召開另外一個會議。第二次會議的召開時間非常關鍵，你可以在第一次會議結束后立即開始這第二次會議，因為大家對企業目標仍記憶猶新，可以乘勢追擊，但是，如果立即召開的話，大家會覺得非常焦急，仿佛很快又要投入到大量新的實際工作中。必須讓大家認識到這是一項真正的工作，而這些討論和決策將直接關系到你的企業能否在三年之內越上一個新臺階，或者十年后是否依然存在。

　　3. 針對每一個所確定的企業目標，你必須試圖讓大家在以下三個問題上達成一致：

　　•這個企業目標的具體數據是由哪些因素組成的？換言之，哪些因素會影響這些數據？

　　•哪兩件與企業競爭有關的事是我們必須讓客戶相信的，從而幫助我們實現企業目標？我們怎樣來評估我們所取得的進步，即客戶對我們信任度發展到了什么程度？

　　•我們怎樣使我們的企業目標朝著獨特的、有價值的、不可模仿的方向發展？我們愿意并能夠提供哪些競爭對手無法提供的東西來實現我們的目標？

　　讓我們更深層次地挖掘一下這幾個問題，為你的第二次管理層會議做好準備。

　　問題1：創造業績

　　• 是什么造就了企業的目標業績？

　　• 換言之，哪些因素會影響業績數字？

　　你所要做的是系統地列出影響企業業績數據的主要因素，這是一個集思廣益的階段，在能夠反映企業業績的數據指標中做一個博弈。這里的博弈指的是，讓這些數據指標朝著你所希望的方向發展。博弈有時能創造價值，但更多的時候可能會帶來負面效應。而我們要做的是找到一個可以創造價值的方法，這就意味著，你不必采用所有的討論結果，這次討論的目的是從長遠意義上考慮那些能夠有效地、系統地、實際地推動企業增長的動力因素。

　　這里的關鍵是：你必須忽略那些眼前的和日常的因素。忽略手頭上的東西遠比想的要難，你會不停地想到、不斷地回到你已經習慣的事物上來(“我們慣常的做法”)。幾小時之后，當你結束會議回到工作中，你又會程式化地開始做慣常的事務，而不是考慮所有其它的可能性。如果真是這樣的話，我感到很抱歉。我想要說的是，不要只是程式化地去做你已經在做的事情，而應該站在長遠的角度對你慣用的方式作進一步的挖掘，以求更快更好地實現企業目標，為你的客戶提供一種別人無法提供的附加價值。首先列出所有可能影響到企業目標的因素，然后從中篩選出那些能夠帶來長期價值的、真正有用的方案。

　　所以作為一個團隊，請暫時放下一貫的思維方式，好好考慮一下到底是哪些因素在真正影響企業目標的實現。有時候，放棄一貫的規則或是以一個局外人的視角出發去做會有所幫助，這個技巧可能會使你走進死胡同，但同時也會帶來意想不到的收獲。在管理層會議上，你希望聽到的聲音是：“我并不是說我們一定要那么做，但如果我們想要創造出更好的業績的話，我們就應該……”

　　土木工程

　　舉例說你所在的是一家土木工程公司的暴雨控制部門，主要客戶是一些擁有固定災難性天氣財政支出的市政部門，你的企業目標之一就是在這些既有客戶中的業務增長率。從客戶的角度出發，你和你的管理層討論認為，如果以簽訂新的合約為你們的企業目標，影響到這個目標的動力因素就在于你們能不能按照合約規定的進程完成項目任務。

　　現在有趣的事來了，你必須考慮，如何將“按照進程完成任務”這個動力因素轉化為一種獨特的區別于競爭對手的操作方案，你和你的管理隊伍所討論出來的結論，是在項目開始之前就與客戶反復磋商，研究出一份合理可行的進度表。這時，動力因素所反映出來的數據便可以是落后于規定完工日期的天數。如果說你已經習慣于不按照進度表辦事，那么這將是一個很好的機會讓你可以根據數據來進行規范操作。進而，你可以用這樣的記錄方式來表示完工情況：“0”表示如期完工；提前完工可以加一分；延誤工期的則要減一分。

　　一切聽起來似乎都很合情合理，直到會上有位管理人員提出，“我并不是說我們一定要那么做，但是如果我們希望切實提高既有業務量的增長率的話，我們更應該做的是讓客戶相信我們可以按時完工，而不是花大量精力去研究怎樣衡量我們實際的完工情況。”他并不是在說笑，也許有人一開始會這么覺得，事實上，如果更深入地討論下去，我們就會發現，很多時候客戶并不希望提前完工，因為這對他們造成的損失可能比延誤工期更大。好吧，所以提前完工是不應該被加分的，這樣就比較公平了。然后又有人會說：“有時候，客戶會在項目的進程中提出一些其他的要求，所以原來的進度表就不再具有參考性了。”因此，我們要求客戶在提出新要求時簽署任務變更協議，我們就根據新的進度表來制定評估指標，這樣是不是公平一些呢？

　　事實表明你的項目經理都能利用良好的客戶關系來調整工程的進度，這意味著什么？這就是說，當他們注意到工期有所延誤的時候(舉例說是因為天氣關系)，他們會親自致電客戶，說明事態的發展情況，以及可能對工程進度產生的影響。通常來說，他們會擬出一份各方都能接受的協議，但雙方在交談時卻極為輕松，他們會談到曲棍球錦標賽，以及卡羅萊納奪冠的希望又多大。事實上，客戶更樂意接到這個告知工程進度的電話，他們不喜歡那種雖然如期完工卻與工程商失去聯絡的感覺。這就是優秀的項目經理如何與客戶建立長期關系的竅門。

　　圍繞工程進度的協商效應就可以作為你的公司區別于其它公司的一大賣點。盡管與客戶協商工程進度聽起來并不是什么難事，但很少有公司愿意花時間和精力去做這件事。實際情況是，大多數土木工程企業都沒有這么做。土木工程師在職業生涯中所養成的性格特點也許會對他們建立客戶關系造成一定的障礙，大多數土木工程師天生就比較內向，而且容易瞻前顧后，內向的性格會縮小他們的客戶關系圈，而瞻前顧后的習慣則會致使工期延誤。所以你要聘用的土木工程師應該是一個特別的人(一個不一樣的工程師)，這樣才能成為企業成功的動因。這樣工程師必須喜歡與客戶交往，必須重視客戶關系和溝通協商，并將此視作工作的一部分。

　　從這個角度看， “是否按計劃完成任務”便不是衡量 “業務增長率”的最佳指標，一個更好的選擇就可能是“對計劃進度的責任意識”，每個項目完成后都可由客戶進行評估。你要做的是發展出一套不同的機制來收集并跟蹤這些數據，你的員工則可以根據這兩個不同的企業目標分別進行實踐，哪一個才是能夠引領你的企業走向成功的方案呢？

　　問題2：客戶的認知

　　• 哪兩件與企業競爭有關的事是我們必須讓客戶相信的，從而幫助我們實現企業目標？

　　• 我們怎樣來評估我們所取得的進步，即客戶對我們信任度發展到了什么程度？

　　在大多數產業中，你的成功是因為客戶認為你是成功的，決定你是否成功的人是客戶。所以你必須清楚你的企業的哪些優勢是應該讓客戶注意到的，向他們的朋友宣傳你的優勢，把他們的錢裝進你的口袋。如果你找到了適合的企業目標，那么你就已經有了答案(見第三章“企業目標：怎樣評估我們所取得的進步？”)本章的目的是希望你能找到你的企業吸引客戶的獨特優勢，并將這一優勢擴大以留住并吸引更多的客戶。然后，你要做的是：

　　• 管理并調整客戶對企業的認知；

　　• 獲取一些關于客戶認知的“反向”數據。

　　這些能夠吸引客戶的獨特的企業優勢，其數量應該是有限的。

　　為什么我說有一或兩項重要的信息需要傳達給客戶，原因是希望你從客戶的角度出發，思考你的企業最具特色的地方在哪里，或者說動力因素是什么。當然，不可能每一件事都是重要的，所以這些能夠吸引客戶的獨特的企業優勢，其數量應該是有限的。你的公司自然也會像其他公司一樣向客戶傳達一些通常的行業理念，比如那家土木工程企業，就應該讓客戶知道他們和其它土木工程企業一樣，是可靠的、專業的，但是具備溝通能力的工程師就會成為這個公司的一大亮點，一個區別于同類企業的優勢所在。

　　以下三個層次的分析表明，收集關于業績動力因素的數據信息比簡單的討論更為重要：

　　• 最為明顯的原因：對業績動力因素的數據測量能直觀地反映企業戰略的執行情況，讓你能夠對這些因素進行控制管理，而不僅僅是停留在良好的愿望階段。

　　• 不那么明顯，但同等重要的原因：對動力數據的收集可以在整個企業中營造出一種廣泛的參與效應。每個員工(包括你)都會意識到這是非常非常重要的。它會影響到公司每一個人的工作態度和工作方式，可以把你的公司調整到一種效益最大化的狀態。

　　• 最不明顯的原因：對動力數據的收集可以讓你對競爭優勢的定位更為犀利準確，你離你的客戶更近了，因而能夠更好地了解他們的需求。在你將企業戰略轉化到數據的過程中，你對數據又有了進一步的理解，從而能夠更準確地區分哪些戰略方案能夠創造效應，而哪些不能。(供稿：沃頓商學院)