——創業企業高管團隊的凝聚與激勵

　　文/程東升 王婷

　　很多企業都曾經碰到過這樣的問題。雖然匯集了一批具有才能和智慧的精英，卻不知如何將他們凝聚成一個具有戰斗力的整體，尤其是形成一支高效的高管團隊。如果本身都曾在原有企業身肩要任，具有成熟的思維模式和行為習慣，這些人一時間往往很難拋棄過去的立場和習慣。如何讓他們在新的企業，從新企業的角度出發考慮問題，摒棄舊有的觀念和立場，形成全新的思維和工作方式，通常是這類企業需要解決的問題。

　　德勤

太陽能科技就是遇到了這樣一類問題的企業。1999年創業初期，該公司最頭疼的問題就是，公司的創業人員，尤其是來自四個出資方企業的七名主要高層管理成員如同一盤散沙，各自都懷著原屬出資方企業的“使命感”，卻不知道如何凝聚成一個新的管理團隊，帶領企業發展。

　　明確分工

　　德勤太陽能科技由家族企業浩天技術，國營企業南方

能源、九天集團，宋德勤的私人企業全能科技共同組建，因此七人的高管團隊其實代表著三方力量，即三種不同背景的股東，整個創業團隊好比一支“七國聯軍”。每位高管都曾在出資方公司擔任過副總經理以上級別的職務，但到了德勤后，不可能每個人都成為“一把手”，如何讓這支“虎豹之師”形成合力呢？

　　1999年的德勤太陽能科技是一個典型的“三無”企業，沒有市場定位，沒有產品，沒有客戶關系，市場銷售為零。當時，它僅有一點太陽能轉化技術基礎，能夠制造設備模塊。但是，當時全世界的太陽能轉化模塊都被歐美市場壟斷，德勤太陽能科技公司注冊的時候，國內的太陽能產業行業沒有興起，還不知道公司的產品銷售到哪里去。

　　百業待興，如果人心不齊，一切都是空談。而這又涉及三方面的難題。首先是如何分工。由于九天集團出資時曾明確提出，要讓其總經理王留權出任德勤太陽能科技的總裁，因此王留權與創始人宋德勤之間必須有個明確的權力劃分。其次，如何讓高管團隊彼此認同，形成合力？第三是，如何讓這些高管在未來的工作中發揮各自長處，開拓亟待進行的各項業務？當時的德勤太陽能科技雖然有1000多萬的意向訂單，卻沒有實際訂單，因此急需高層團隊立刻率隊各自去“打仗”，包括引導產品開發和做市場開拓。

　　由于當時的德勤太陽能科技已經定下了2000年銷售1億的目標，為了抓緊時間，公司很快就先對高管團隊成員的分工做了個劃分。但問題是，職位劃分原本就可能是一件得罪人的事，尤其是各出資方企業都財大氣粗，如果處理不好分工問題，很容易造成出資方撤資或者內斗嚴重的現象。

　　德勤太陽能科技采取了兩步走的策略。首先是根據各高管的背景(所屬出資方企業)和專長、性格分工，最大限度地兼顧分工后合作的有效性。來自九天集團的張華因性格外向，做過銷售，被任命協助同樣有搞對外關系經驗的王留權抓市場，因為同樣都來自九天集團，因此他們配合的阻力也較小。另外，同樣來自全能科技的宋德勤和劉軍因為本身對技術并不精通，因此依然負責抓公司的管理。此外，在三方技術專家的分配問題上，德勤太陽能科技也比較謹慎。當時它的技術專家主要有三個人：一是來自浩天技術的老專家董青，一是南方能源的丁少奎，還有一個是德勤太陽能科技原本準備從一個研究機構請來的技術專家胡潘。最終，德勤太陽能科技確立了由年紀較大、資歷較深，在產品和技術方面經驗積累較多的董青抓規劃，丁少奎抓產品，胡潘抓規劃和運營的分工，較為妥善地解決了這三個人的分權問題，也能夠讓每個人最大限度地發揮作用。

　　其次，在最為棘手的宋德勤和王留權的分權問題上，德勤太陽能科技也費了翻周折，它專門就此事與咨詢公司討論，在國內首次提出了董事長兼CEO+總裁的分權模式。考慮到若讓作為公司創始人的宋德勤做董事長，只能在董事會層面發揮作用，對公司發展可能不利，因此公司接受了咨詢公司的建議，決定由宋德勤擔任董事長兼CEO，王留權任總裁。

　　但實際上，王留權名義上是總裁身份，執行的卻是市場副總裁的任務。分工確立后，王留權曾一度十分困惑。除了掌握公司決策外，精力旺盛、希望能對公司戰略發展起到更多主導作用的宋德勤還介入了公司的各項日常事務，大到戰略規劃，小到出差單據的報銷簽字�！癈EO管得如此細，什么都插手，作為總裁的我該做什么”，曾經成為王留權最困惑的問題。

　　經過與咨詢公司、宋德勤的多次溝通，王留權逐漸轉變了觀念：如果能在市場這個崗位做好工作，有個具體明確的方向去抓，反而容易抓出成績，也有利于樹立威信。因此，2001年，他將1/3的時間都花在了開拓北京市場上，成功地攻下了國家西部開發的某個大型項目，為德勤太陽能科技初步樹立品牌立下了汗馬功勞；其后幾年，他又轉戰奔波在全國各地，分別占領了北京、上海、廣東的太陽能市場。王留權由于大部分時間在外地，也無法顧及公司的日常管理。時間一長，德勤太陽能科技再沒有設立市場副總裁的職位，王留權也習慣了在外開拓市場，總部的工作均由宋德勤主抓，他只做配合工作。

　　德勤標準

　　然而，讓這些曾經都是一把手的人物放棄“一手遮天”的心思，學會分享權力與人合作，并不容易。一段時期內，雖然德勤太陽能科技表面上看建立了一支由各類精英組成的高管團隊，但卻無法擰成一股繩。

　　這支團隊的成員在企業文化、經營管理思想、用人方面等很難達成共識，可謂是一盤散沙。如何最大限度讓這群人形成合力，而不是互相拆臺、各自為政？德勤太陽能科技最初提出的方案就是建立“德勤標準”。其中，“德勤標準”包含兩方面含義，一方面是，以德勤太陽能科技的價值觀來約束自我；另一方面是，嚴格遵守德勤太陽能科技制定的各項規則和制度。

　　在創業初的一段時間內，德勤太陽能科技提出的“忠誠”口號得到了大多數人的認同。這并不是因為德勤的員工多富有新時代的忘我精神或奉獻意識，而是因為這個口號十分符合德勤太陽能科技作為一家創業企業的特質。如果一個剛草創的企業，其團隊成員連起碼的擰成一股繩、同舟共濟渡過最初的難關都做不到，還何談任何發展？因此，“忠誠于德勤”這個大家共同的事業這個口號一經提出，德勤太陽能科技的創業者們，尤其是高管成員也都十分認同，并相對自覺地減少了內訌和斗爭的可能性，大家都十分認可最重要的還是盡快在各自崗位上干出成績。王留權之所以能夠息事寧人、接受與宋德勤看似不合理的權力分工，很大程度上也是因為受到了這一價值觀的感召。

　　但問題是，無論是“忠誠”，還是德勤太陽能科技隨后提出的一些其它價值觀口號，如“奉獻”、“公正”、“合作”、“奉則進、公則明、廉則威、合則贏”的12字座右銘、“不計較權力大小、不計較職位高低、不計較利益多少”的“三個不計較”原則及“強烈的責任感、頑強的拼搶精神、超常的

執行力度、顯著的推進效果”的管理殺手四項條件等，都畢竟是些軟性、沒有強制力的口號，員工可以認同，不認同企業也沒有辦法，這種情況下，企業該如何繼續推行所謂的“德勤標準”，維持其有效的約束力？

　　德勤太陽能科技的做法是，建立最嚴苛的管理規則。規則是企業的法律，是最公正的，任何人違反了規則都必須一視同仁接受懲罰。創業伊始，德勤太陽能科技就建立了一系列管理制度，包括用人制度方面的“八大人才機制”。就這一條，卡死了很多出資方想安插自己員工、親戚到德勤太陽能科技就業的念頭。

　　最初，投資6000萬的九天集團就曾要求德勤太陽能科技為其安排一個財務總監的職位。德勤太陽能科技最終按照“八大人才機制”中的“管理干部競爭上崗”規定，堅決拒絕了這一要求。德勤的理由是，任何出資企業不得隨意安插人員到公司，其推薦的人選必須在平等條件下參加財務總監競選，但可通過中間機構或由公司經營班子公正評價后優先錄用。這次事件后，德勤太陽能科技沒有再出現過一例股東方要求推薦親戚、朋友進入公司的案例，可謂“殺一儆百”。

　　到2005年，德勤太陽能科技已連續幾年都取得了業績的重大突破，經營管理團隊開始居功自傲、疲憊散漫，個人利益小團體逐步形成，高管團隊整體的戰斗力減弱。為重塑創業激情，讓管理干部始終處于激活狀態，公司又推出了兩種制度：一是“末位淘汰制”，在中層管理干部和辦事處經理考核中排序，最后10%分別列為末位淘汰對象；二是“優者勝出制”，在競爭上崗中，只要有比你更優秀者，你就要讓位。到2005年，公司中層管理干部及分公司、辦事處經理、副經理參加考核的共有95人，其中23人2006年度不再上崗，占24%。嚴苛的管理制度有力地約束和激勵了管理層的行為，為他們指明了統一的行動方向。

　　平臺激勵

　　原本“各為其主”、一盤散沙的各位高管，通過嚴格的紀律約束和強有力的文化洗腦，逐步轉變了角色和思維習慣，由以前過于強調各自所代表的股東利益，轉變為了作為德勤太陽能科技的高管，首先代表德勤的利益。真正的德勤太陽能科技團隊形成了。但隨著企業高速發展，高管成員不適應原來的管理崗位，需要調配崗位的現象時有發生，不解和埋怨情緒也頻頻爆發。在這樣的情況下，除了高屋建瓴的價值觀感召和強硬有力的規則約束法以外，企業還有什么辦法讓這些人平息怨氣，坦然接受任何職位分工的調整？同時，嚴酷的競爭上崗、擇優錄用制度也越來越容易讓被替換掉的高管產生離心力，如何凝聚他們的心，不至于讓德勤因為暫時的崗位調整就失去一個人才？

　　在這方面，德勤太陽能科技運用的是用事業平臺激勵人的方法。其副總裁劉軍便曾幾上幾下，最終還是做回了副總裁的職位。創業之初，與宋德勤同樣來自全能科技的劉軍，被任命為負責企業管理的高管，但由于他行業經驗不足、綜合管理能力欠缺，因此被先后“下放”去管過生產、研發和物流，經過一番鍛煉，他才又符合要求，重新被任命為公司負責綜合管理的副總裁，現在已成為名副其實的企業管理專家，其職位也相當于行政副總裁的角色。

　　最初主管太陽能轉化的副總裁黃光，也曾任總裁助理兼新產品經理。由于公司曾準備按照華為、中興及國際先進設備制造商的標準，建造太陽能轉化事業管理體系，在這一過程中挖了一個人來做副總裁，讓黃光做其助手。當這一體系建立起來后，考慮到黃仍是太陽能轉化專家，公司就又決定重由他來擔任主管。

　　實際上，德勤太陽能科技在創業8年的過程中，高管崗位調整屢見不鮮。其第一任首席技術官董青，年齡較大，雖技術基礎比較好，但由于新產品新技術日新月異，他越來越不適應新產品開發的要求，為讓更多年輕技術研發人員得到鍛煉，公司把他調整到了負責生產和工程技術指導的崗位上。高管之所以能坦然接受公司的任何任命、調整，坦然接受職位、權力和利益的變化，是因為公司傳達給他們的傳統是，只有公司大的事業基礎打牢了，整體平臺建設好了，個人在其中才有更多的發展空間，才能夠獲得更多收益。

　　事業平臺牽引著每個人，包括高管。他們習慣了輪崗、換崗、競崗等制度，雖沒有太多物質激勵，還依然保持著團隊穩定和戰斗力。正是因此，德勤太陽能科技才能自信地認為其高管團隊是公司最大的一筆財富。(本案例以真實企業的管理困境為主題，根據商業場景虛擬創作，公司和人物也是虛構的。）