Q：如何使個人和公司發展需求達成一致?

　　A1 建立公平溝通渠道

　　段冬 新浪HR 總監

　　個人與公司發展需求相一致的過程, 實際上就是個人與公司價值交換的過程。關鍵是公司要讓員工認識到這個價值交換的過程是公平的。幫助員工獲取公平性的溝通渠道往往比價值本身更重要。比如, 一個年薪10 萬元的員工常常感覺不到自己的收入水平有這么高, 就在于收入有一部分是隱形的,公司沒有讓員工獲得必要的相應信息。對已有的流程和政策做必要的宣傳、建立有效的反饋渠道, 是打造公平氛圍的必要手段。

　　所謂的“不一致”常常是因為公司對員工的看法和員工對自己的看法不一致, 因為員工有許多能力在工作當中沒有表現出來。公司應該幫助員工獲知別人對自己的看法, 比如提供“360 度測評”，溝通后幫助員工制訂相應的個人發展計劃。

　　這個過程中的主角應該是員工和直線經理, 而不應該是HR。HR 職責不在于執行, 而在于發起活動、督促整個過程順利進行, 并提供有效的支持和建議。在這個過程中, 與企業的發展需求結合起來是關鍵。只有這樣才能夠避免各自為戰、囿于事務性工作、人浮于事的現象, 讓個人和企業需求更好地一致起來。

　　A2 把問題交給員工

　　楊偉真 泰康人壽人力資源部副總經理

　　個人發展需求通常有三種: 經濟收入、成就感和未來發展。有了發展, 自然就會有好的收入; 企業發展越好, 個人收入也會提高。而成就感來源于解決問題的能力的提升, 以前不能解決的問題現在能夠解決了, 別人不能解決的問題自己解決了, 就會產生成就感。這種成就感必須建立在公司和員工的相互信任之上, 只有公司愿意把問題交給員工,員工才會有機會解決問題，獲得成就感。員工自己則需要具備積少成多的心態。

　　其實, 通常情況下員工都有向好的方向發展的意愿。與公司需求出現偏差, 往往發生在信息不對稱的情況下。所有行為來源于觀念, 加強溝通和培訓, 觀念上的引導非常關鍵。經理人的職責就是調動下屬的積極性, 讓員工樂意為公司工作, 無論公司發展處于逆境還是順境, 都應該盡可能將真實情況告知員工, 同時盡可能為員工著想。員工越清楚差距, 越明了差距, 就會越努力。泰康人壽幾年前曾經有過虧損, 當時公司制定了一個當年必須扭虧的計劃, 目標非常明確, 要求所有人, 上至CEO下至普通員工，盡量減少費用開支, 公司董事長帶頭降低差旅標準, 出差只坐普通艙, 而且當年不提工資。在發布這些政策的同時, 管理人員把公司面臨的真實情況毫無隱瞞地告知員工, 結果全體員工在那一年里格外努力, 業務快速增長, 到年底不僅實現扭虧, 而且還有幾千萬元的利潤。因此公司處于困境的時候，也是能真正凝聚人心的時候。

　　(采寫 王小瑛)

　　何為因 何為果

　　呂峰

　　幾乎所有優秀員工的評選條件當中,都會有一條“愛崗敬業”。人們認為那些優秀的員工不單單是有著良好的業績,更重要的是他們對待組織以及工作的態度。因為員工的貢獻從來都不能夠用工作說明書當中的描述來充分體現, 工作當中心智的付出是無法準確衡量的。

　　在競爭越來越全面的情景下, 組織希望每一個員工都能夠像那些優秀員工一樣, 自覺地承擔責任, 并且盡心盡力地為組織貢獻。那么, 企業領導者要怎樣才能得到員工的熱切投入呢? 盡管管理學的研究表明影響員工工作態度的因素是多種多樣的, 但在這其中, 領導者與員工關系的親疏遠近對員工工作的投入度確實有著極大的影響。

　　接下來的問題就是, 領導者應該與員工建立怎樣的關系以使他們更加優異地表現? 這個問題與當年齊宣王請教先賢孟子的問題沒有差異。當時, 齊宣王希望能夠得到大臣們的認同和積極投入。孟子的回答是：“君之視臣如手足, 則臣視君如腹心; 君之視臣如犬馬, 則臣視君如國人; 君之視臣如土芥, 則臣視君如寇仇。”

　　雖然組織當中的領導者和組織成員的關系不能用古代所謂的“君”和“臣”來概括, 但并不妨礙我們從中獲得借鑒。

　　手足vs 腹心: 沒有哪一個企業的成功只靠領導者自己, 領導者必須依賴于一個緊密團結的集體。這個集體是以高度信任維系的。這就意味著領導者必須與一些員工建立非常緊密的關系。領導者把員工看成是自己的兄弟姐妹, 那么作為回報，員工也就能夠為領導者肝腦涂地。領導者將心比心的做法能夠建立與員工的親密關系。而在這種關系下,員工對領導者高度忠誠, 領導者也能夠把重要事情托付給他們去辦理。

　　只是, 組織規模會影響到這種關系的范圍。如果領導者試圖將這種關系發展到整個組織層面, 不免就會產生挫敗感。所以, 我們經常會聽到有些領導者抱怨:“我對員工不錯, 怎么他們還不盡心盡力呢?”其實在許多情況下, 針對組織所有人建立手足關系根本上是一種奢侈的想法, 領導者不妨將它針對的范圍縮小。

　　犬馬vs 國人: 這里, 我們可以把“犬馬”定義為單純的工作關系。而所謂“國人”, 按照朱熹的解釋就是路人, 彼此之間沒有什么積極的感情, 也沒有什么消極的感情。企業領導者如果把組織成員看成是實現組織目標的必要, 那么他與組織成員之間就是一種非常清楚的、有既定規則的交易。

　　領導者不能指望所有人都為組織提供全面的貢獻, 組織內部的大多數員工和領導者之間就是簡單的工作關系。企業領導者只需要付出基本的感情就可以了, 沒有必要有太多的期望。

　　土芥vs 寇仇: 領導者如果在心目中極端輕視員工, 那么員工對領導者就會產生憎惡甚至仇恨的情緒。這種情形似乎普遍地存在于一些組織的合同制員工中。他們不僅沒有得到同樣的報酬, 還必須忍受相當的心理壓力。更為嚴重的是, 領導者的輕蔑心態會在某些員工中變本加厲。這樣一來, 在長期心理不公平情形下的員工, 就會對組織心存不滿。員工不會因為工作機會而感激領導者, 相反他們的心理還會向另外的方向發展。

　　組織內情感關系如果發展成為第三種情形, 那將是相當危險的。尤其當組織面對困難或企業領導者遇到壓力的時候, 他不僅不能從員工中得到支持,相反，他會發現自己將面對十分窘迫的情形: 眾叛親離, 墻倒眾人推。

　　盡管我們不能說先賢的論述就涵蓋了領導者與員工的所有關系, 但孟子的論述解釋了一個非常重要的問題, 就是誰應該付出在先的問題, 也就是誰為因、誰為果的問題。有關類似問題的爭論是不會有結果的, 筆者更愿意請領導者們按照古代先賢的邏輯“付出在先”。如果我們認可這種次序, 員工和領導者關系的良性建設就有了操作的可能性。