David G. Thomson 編譯/王春梅

　　在卓越的企業中，總有這樣一個組合：他們中一人主內、一人主外，緊密合作、優勢互補，又能彼此充分信任和尊重，從而為企業創造著呈指數型的加速增長速度。他們被稱為“動力二人領導小組”。

　　綜觀美國自1980年以來的公開上市公司中，給人最大的驚奇之處就在于，有5%的公司為社會帶來了不成比例的影響力：它們在2005年解決了56%的人員就業，同時創造了64%的市場價值。這種成功無可辯駁地證明它們是美國創新與成長的核心。

　　向四周看看，你將發現到處都是這些公司的影子，他們的產品影響著我們每天的日常生活：當你使用微軟

　　財務數據證明了他們的成功，但在數字背后，實際上是有7個要素支撐著這種指數型的飛速增長：

　　1. 創造并保持具有突破性價值的建議；

　　2. 開發一個高增長性的細分市場；

　　3. 年收入的主要部分來自于企業的重要客戶；

　　4. 利用合作伙伴的杠桿作用進入新市場；

　　5. 獲得指數型增長回報；

　　6. 由分別來自于企業內部和外部的領導者組成的管理小組；

　　7. 由精華專家組成董事會。

　　在上述7個要素中最重要的就是公司的領導團隊。這些占5%比例的指數型增長企業在管理上與其它只獲得一般性增長的公司有著顯著的差異，特別是最高層領導團隊的差異性。這些公司強調手法穩妥的管理者，在很大程度上更聚焦于企業內部，他們表現出控制、紀律和預測性。但這樣的公司仍然需要一個面向外部(outward-facing)的領導者，他們有著高度的探測性，特別是在商業關系和市場機會方面。因此，這些快速增長的企業需要的不是一個人、而是一對領導者，即讓企業呈指數型增長的“動力二人領導組”(Dynamic Duos)。

　　動力二人組的特性

　　動力二人領導小組的顯著特點是：2個人緊密地工作在一起，共同實踐夢想，共同為公司創造出數十億美元的年收入。在這樣的雙人領導組合中，他們中的一人承擔外部責任，即在市場營銷和銷售方面勝于其他任何人，富于開創業務關系和市場機會；而另一人則是內部的權威人士，保持企業內部運作暢通，能顯示出對組織內部的穩健控制、訓練和預測性。他們也是合作伙伴，他們能一起始終保持住團隊、員工、客戶、合伙人、以及投資者對公司發展方向和執行運作的熱情。無論是在產品創新、還是營銷創新中，二人都不斷地一起探究和改革，他們必須快速決策，并快速改正錯誤。特別是，通過納入代表外部要素的成員，如社區、消費者和聯盟伙伴，他們建造了一個平衡的董事會。最重要的是，他們必須彼此完全信任和互相尊敬。

　　另一個讓人印象深刻的特征是：這些動力雙人組合彼此不單單只是同事、或者單單只是朋友，而是他們同時既是同事、又是朋友，他們彼此有著不同尋常的化學作用，這種作用建立于高度的尊敬和信任之上。他們之間的關系就是他們之間能使用優勢互補的動力，由于他們總能在必要的時候互相取長補短，因此外人很難識別他們中任何一方的弱勢。作為一個組合，他們是最出色的高績效小組。在資源有效的條件下，這些小組實踐了“1+1=3”的奇跡。

　　動力二人領導小組的3個領導力維度：

　　1. 聚焦于關系和產品。其中一人關注于公司的關系打造，即與重要客戶、大型合作伙伴、戰略投資者、董事會的人，以及外部如其它優秀公司的CEO、供應商、社區領導者搭建良好關系網；另一人關注于與產品發展、業務流程及運作系統相關的環節，從而促進產品和服務的傳遞。

　　2. 動力二人組驅動著企業的革新和探險。當其中一人管理著組織結構、紀律和員工反饋方面的問題時，另一人則尋找、探險并預期企業將面臨的新的機會，從而讓企業在傳承歷史優勢和未來開發新產品、變革新業務之間實現微妙的平衡。

　　3. 動力二人組在同時管理上述7個要素方面勝過其他任何人。這是其中最難的一個挑戰，他們既要同時管理全部7個要素，又要隨時決策業務或行動的優先次序。

　　領導力=聚焦于人和產品×以探險和革新為驅動力×同時管理7個要素的能力。這3個因子是相乘的關系，而非相加。缺乏其中任何一個維度，結果就是零，而如果具備這3個維度，企業就能獲得指數型的加速增長。

　　雅虎的運營長杰夫·馬利特(Jeff Mallett)和首席執行官蒂姆·庫格爾(Tim Koogle)是其中典型的一對內部外部動力二人領導組合，他們與公司的創建者一起合作，同時體現著上述全部7個成功的關鍵要素。他們在才能和經驗上有著獨特的協同作用，從而推動著他們的產品、品牌和市場的發展。微軟的前首席運營官約翰·希勒(Jon Shirley)和創始人比爾·蓋茨(Bill Gates)、eBay的首席運營長梅納德·韋伯(Maynard Webb)和CEO瑪格麗特·惠特曼(Margaret Whitman)、星巴克的CEO奧林·史密斯(Orin Smith)和創始人霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)等都是動力二人領導組合的典范。

　　動力二人領導組的分工

　　首先，他們都是極好的溝通者，他們擁有超凡的個人魅力，這使他們能夠搭建與合作伙伴、客戶、社區領導者及重要投資商之間的橋梁。他們熟練于尋找、限定、并形成交易和關系，并最終塑造出公司。

　　他們是問題的解決者，此外，他們還有著非常高的識別能力，識別重要客戶、大型合作伙伴的行為模式，他們共同劃著一條船，又總能極好地保持橫向、縱向及靈活性的平衡。

　　二人領導組的其中一人面向企業外部，往往是CEO充當這一角色。CEO可以是外部雇用的，一般都是早期進入公司，或者是公司創建者之一�，敻覃愄亍せ萏芈�就是較早期進入公司，而微軟的比爾·蓋茨、星巴克的霍華德·舒爾茨則是公司的創建者。

　　面向外部的領導者要為公司提供有價值的建議。耐克的創始人菲利普·奈特(Phil Knight)是一個典型的市場營銷領導者。他堅持不懈地推動企業變革，并改變基本規則。在他的努力下，耐克給消費者的印象是：不僅銷售鞋，還銷售著穿耐克鞋的運動員、以及他們穿著耐克鞋所創造的優秀成績。

　　面向外部的CEO積極活躍于打造商業關系網、并為企業創造外部市場機遇。這種具有前瞻性的風格對于發展重要客戶及大型聯盟伙伴、尋求合適的董事會成員、向員工及社區傳遞企業愿景都非常關鍵。雙人領導小組中承擔外部角色的這個人必須具備前瞻性的思維方法，而這一點對于聚焦于企業內部、負責企業內部創新的另一人又有著重要影響。

　　同時，雙人領導組中面向企業內部的人負責控制、訓練和預測。首席運營官往往承擔這一角色。通常，在商業新聞中你幾乎聽不到關于他們的任何報道，或者當你走進公司辦公室時幾乎看不到他們，他們就是這樣隱藏于企業內部。他們擅長于創建基于信任的同事關系，并能高效、直接地解決問題。他們是真正的合作伙伴，是CEO的“右手”�！�—這就是你能想象到的一個最高績效的二人領導小組。

　　典型的雙人領導小組

　　在微軟的變革歷史中曾出現過一個非常偉大的內部-外部雙人領導組的例子。1983年，當微軟剛開始起飛時，公司發展規模很快，已不再是個小作坊，遠遠超出了創始人比爾·蓋茨的應對能力。蓋茨同時還負責著5條產品線，結果就是，他無法充分關注到客戶需求，從而無法及時修改相應的產品程序，導致微軟在關鍵的計劃決策上經常是滯后的，或者根本就缺失。

　　蓋茨認識到他自己的缺點，于是他雇用了一個總裁，但那個人沒能解決問題。在1983年8月，蓋茨又嘗試了一次，這一次他成功了。在Tandy公司有25年職業經驗的約翰·希勒(Jon Shirley)被蓋茨引入微軟。

　　希勒后來回憶說：“這家公司缺乏很多支撐其成長、并強大的系統。它不是一個理想的組織機構，也沒有任何管理信息系統�！毕＠者�發現微軟缺乏有關其產品、市場和銷售的關鍵數據�！拔覀兺耆�脫離了制造業，并且公司里也沒有人知道如何運作有關制造方面的業務�！毕＠照f，回過頭去看，他當時的任務就是為微軟搭建一個完備的結構和系統，從而能滿足業務運營和發展的需要。

　　分析家們給了希勒很高的評價，認為他為微軟形成了很多重要的戰略聯盟，從而幫助微軟成為行業的突出者。另一方面，蓋茨扮演了市場和行業標準的領導者角色，修正技術以適合不同的產品領域。分析家認為，蓋茨和希勒完全地占據著業務領導的不同領域：蓋茨聚焦于與IBM的聯盟，同時，約翰則聚焦于惠普。蓋茨與用戶群談話，希勒則與財務社團對話。蓋茨將產品、市場機會與技術連接起來，而希勒則將組織結構和程序過程應用到業務中，使其規模化。

　　在每天的工作中，希勒反映出一種支持性的和說教性的管理風格，非常適合微軟的校園氛圍�！拔曳浅Ｏ嘈攀跈嗪徒虒В�”希勒說，“你應該給人們充分的犯錯的權力�！�

　　希勒在1989年退休，當時微軟年收入超過8億美元，下一年則達到10億美元。從本質上說，希勒是以比爾·蓋茨的“內部先生”的身份引導著微軟從5億美元走向10億美元的發展規模。

　　牽引機供應公司(Tractor Supply)是當今的一個非常優秀的雙人領導組案例。它是美國排名第一的農業和牧業商店，擁有17億美元的銷售收入和超過7000名團隊成員。以卓越的服務、全職和兼職的農民和牧民而著稱。

　　喬·史卡利(Joe Scarlett)的頭銜是主席，他更多地被他的同事描述為教練、

　　“在我成為主席之前，我的‘右手’吉姆·賴特(Jim Wright)在2004年成為總裁兼CEO，我們組成了CEO和COO小組。此后直到今天，我們一直保持這樣的角色分工，我們分享相同的價值觀，我們完成對方未完成的部分。就像曾經某個人所描述的，我們是‘一對老夫老妻’。在我們最初見面的時候，我們之間的化學作用就開始了。”

　　“當我雇用吉姆時，我們花費了好幾個小時面談。我們到位于佛羅里達的店鋪里巡視數個小時。我們一起參加佛羅里達的一個經理人會議。花費2天時間在沃爾瑪、Lowe's、家居貨棧、及其它眾多店鋪瀏覽并學習。我們談論戰略、討論價值觀和競爭對手，并解決問題。我們在推銷、運作、后勤保障、競爭、人員和培訓等所有方面互相詢問對方‘你會怎樣處理這種狀況？’我們能很好地進入對方的思維，因而，今天，當我們在任何會議中，穿過房間的距離彼此對視時，我們總是能知道對方正在想些什么。”

　　(摘自Leader to Leader 2006年春季版 總第40期)

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