本刊記者 李晶 鐘孟光

　　解決新老員工沖突其實并沒有想象的那樣復雜，重要的是企業要學會正視這個矛盾，然后以人性的方式去處理。首先是從心理層面上引導好，二是要解決好老員工的去向問題，三是讓他們自己意識到自己的問題后，與企業一起去尋求一個合理的解決方式。

　　新老員工沖突，普遍存在于民營、國有和外資企業中，只不過，不同類型的企業有不同的境況，但面臨的尷尬卻是一樣的。國企有國企的難處，民企有民企的憂愁，外企有外企的困難……解決得當，企業可以免卻諸多不必要的內耗所造成的損失；處理不好，企業可能會陷入結構性迷局甚至毫無必要的重大損失。

　　企業在規模較小，實力較弱或人力資源體系不太健全時，往往不會考慮對員工的職業規劃與技能培訓。因為，在這個階段企業需要面對的主要矛盾是企業的生存和發展問題，其他資源上的調配矛盾都要讓位于這一主要矛盾，包括人力資源的調配。當一個員工所能創造的價值不符合企業發展的要求時，企業只能選擇直接淘汰員工來保證企業的生存。

　　而當企業發展到一定規模后，就會體現一些除了經濟價值之外的社會道義、企業文化帶來的其他價值導向等等。在這個階段，企業面臨的是做大做強的誘惑，而在壯大的過程中，一些曾經為企業做出貢獻，高忠誠度的員工卻往往跟不上企業前進的腳步。這些員工或者是先天不足——為企業出過力，流過汗，但沒有必要的知識背景；又或者是時勢造成——沒有過人的能力閱歷，只是在企業幼小時身處要職立下功績，此后卻不能進一步學習來跟上企業發展；又或者是已經過了職業生涯的學習黃金時——既難以接受新知識新事物，又沒有精力和動力進一步學習和提高；如此種種，不一而足。

　　首都經濟貿易大學勞動經濟學院的徐明博士認為，對這些老員工的安置不當，很容易給其他員工一些負面的影響。一是會給一些年輕的員工，感到自己今后也是一樣的命運，從而影響后來者對公司的忠誠度；二是人為地給新老員工帶來職業發展的瓶頸，不利于企業的發展。

　　因此，如何妥善解決新老員工之間的沖突，便成為HR面臨的一大難題。

　　常用的幾種方式

　　縱觀國內企業在調和這一沖突時，所采用的方式大多是下述幾種：

　　一是讓老員工擔任正職、總攬全局，新員工擔任副職、扮演執行角色。這是目前多數企業所采取的處理方式。這種方式的初衷是新老員工能夠共存共處，充分利用老員工的經驗與忠誠度，以及新員工的激情與靈氣，形成一對組合實現有效的工作配合。這種方式有一定的風險性，一旦老員工不甘屈居幕后、新員工無法忍受老員工的時候，極易激化為劇烈的矛盾。

　　二是調崗或輪崗。TCL研究院人力資源經理龔新萍認為，“如果是一個普通老員工，這個問題并不是很難。難的是管理要職上的老員工。”這類老員工曾經為企業發展做出過卓越的貢獻，如今在企業的管理崗位上，但知識能力已經進入一個難以突破的瓶頸，如果企業不能給他們一個合適安置，將變為企業很大的隱患。

　　對這類不能適應管理崗位、技術職位或對知識性要求較高的崗位上的老員工，可采取調整到要求相對較低的支持性部門或崗位上的方式，在不調整薪酬的基礎上，調整老員工的工作職責與內容，把重要的崗位與職責讓位給新員工避免讓老員工干涉新員工的決策與執行。這種方式的難點在于，容易造成老員工的激烈反彈，新員工也會對薪酬的不公平而滋生不滿情緒。

　　首旅集團人力資源部經理沙裕豐介紹說，在首旅集團內部有一個培訓中心，設置了自己的人才公司和一個專門的人才/勞務市場。把老員工調到一些支持性部門，或是可以讓他們出來講課，讓他們給新員工進行技能上的培訓，感覺在自己的職業生涯中有一些新鮮的東西，反過來促進他自身的提升。

　　三是提供培訓機會，為老員工創造新的職業發展機會。這種方式是將老員工從重要崗位上調離后，給付相當的培訓費用，將老員工送出培訓，經過一番深造后，在企業內重新尋找新的位置。

　　對一些還有一定潛力的老員工可提供個性化的培訓，根據培訓效果決定其新的任用。徐明解釋說，這些“老”員工其實所需要的，只是理念，比如過去做人事的，其知識背景架構可能對人力資源的認識就只停留在人事勞資的概念上。并不會去想很多更重要的事情，像招聘、配置規劃等現代人力資源管理的新技術。現在的問題只是解決他們的理念，需要灌輸或培訓給現代人力資源新的理念。

　　通過培訓方式，一方面使老員工暫時離開企業，給新人留出晉升的空間，另一方面使其再次充電，學習新知識、新理念，而根據培訓效果再決定任用，則給他們施加了相當的壓力，迫使其用心對待培訓機會。

　　四是提供優厚的措施，鼓勵老員工離開企業創業或另謀他職。徐明認為，企業可選擇一些業務，把老員工中的一部分調過去讓他們來做，給他們提供、認購一部分的股份或者讓享有一定的分紅權，相當于公司支持他們再創業。這樣就把老員工中的一些精英拉出來，讓他們再帶一些老員工到下面去進行二次創業。

　　如華為公司在上世紀90年代末，就曾出臺鼓勵內部員工創業的優惠政策，提供資金、設備、資源等為老員工創業提供支持，鼓勵他們出去創業，從而為新員工的職業發展讓出機會。用友集團也曾采取過類似的鼓勵措施。

　　五是設置虛職。如提拔老員工為企業的副總裁來輔助CEO制定整體發展戰略，這樣不僅滿足了老員工的心理預期，也能發揮老員工的經驗特長。徐明博士建議，企業不妨“可以成立一些監察委員會性質的部門。把一些老員工都送到那里去，讓他們行使監督和建議職能。可以給他們設立一些名頭叫他們專家或顧問，讓他們來對決策進行建議和幫助。這樣的一些過渡部門存在的時間不會很長，主要是針對一些年齡比較大的，對企業非常忠誠的元老員工，但他們的意見只能向公司的CEO提出，沒有權力干涉具體的工作，不能干涉正常的生產經營。主要目的是為了給新人提供出崗位，騰出位置。薪酬可以稍微提升，這個提升的成本可以來自于對新人的預期，認為他們能做得更好，企業今后的運營能有更好的預期。這樣也可以讓老員工們可以得到放棄權利的些許補償”。

　　六是給足待遇，促其離開要職。沙裕豐建議，“老員工如果已經完全不能適應企業的發展，可采取高管人員的待遇但有所區別的方式，這個待遇只是基薪的待遇，不給績效薪酬，基薪和績效工資6:4，老員工可以不用工作，可以擔任咨詢、顧問等職務，但必須離開實職，然后給待遇。這個待遇比下面的中層管理者還是要高的。這樣老員工心里也平衡，同時他出去在新的市場中，也會找到新的位置。物質上精神上都有保障，對以前的貢獻企業也是一種認可，也是一種補償，這樣管理者職務更替也會比較順暢。”

　　溝通是第一位的

　　在上述四種方式中，不管采用哪一種方式，溝通都是第一位的。深圳某外企人力資源部經理孫翔玉認為，按照管理上的“二八原則”，如果員工處于一個“二”的位置卻只能做出“八”的績效，在一個一般的后勤支持部門也許能呆下來，但如果處在經營部門或研發部門就必須拿掉。這往往需要公司CEO出面來安撫這些老員工。由CEO來和他們溝通，進行推心置腹的談話。輔之以一些精神獎勵制度，給這些員工授勛，讓他們有榮譽感，讓他們覺得他們為這個企業干了十年二十年沒白干，這是一些精神上的內在激勵。

　　龔新萍對此表示認同，在TCL，設有一個員工服務敬業獎，服務每滿五年的員工，就有機會獲得這樣的授勛，會授予一個獎杯，感謝員工為TCL公司在過去五年來的付出。

　　孫翔玉認為，新老員工沖突的解決，最終的歸結點還是取決于與員工的溝通過程。比如根據公司的文化，公司提供了一些機會讓其培訓、學習，給了幾次機會，如果還是跟不上來，可直接與其溝通，讓其自己意識到自己在這個位置上達不到公司的要求，一般情況下自己也會考慮到這個問題。在這個基礎上，組織再對他做一些調崗，員工也不會有什么異議。調到支持部門后，如果還是沒有進步，自己也會考慮離職了。

　　“解決新老員工沖突其實并沒有想象的那樣復雜，重要的是企業要學會正視這個矛盾，然后以人性化的方式去處理。”孫翔玉說，“首先是從心理層面上引導好，二是要解決好老員工的去向問題，因為這也是他們本身都在思考的難題，三是讓他們自己意識到自己的問題后，與企業一起去尋求一個合理的解決方式。”

　　防患于未然

　　龔新萍認為，要想真正解決新老員工沖突，防患于未然才是根本。“不論處于什么時期的企業，什么類型，對管理人員的晉升都應該注意其自身的能力瓶頸，加強對管理人員的工作壓力和工作能力的牽引，至少也要促使其被動地學習進步。”龔新萍說，“而不能坐視老員工的自生自滅，到引進新員工、出現沖突苗頭后才去處理這個問題。”

　　但孫翔玉則認為，職業生涯規劃只是個非常理想化的思路，在操作過程中很難得到具體化的操作，“畢竟組織都是金字塔結構的，越往上走越是個塔尖，機會越少，誰都想向上那機會給誰呢？” 孫翔玉說，“這個更多的是員工自己要有一個職業危機意識，在組織的幫助下設計自己的發展方向。單純依賴企業為所有的員工都設計一個明確的職業規劃的想法是不現實的。”

　　沙裕豐認為，制定一個清晰的戰略也是防患于未然的一種方式。“在首旅集團，我們采用的方式是公開透明的：老員工給待遇，中年員工給平臺，年輕人給機會。但這里有一個前提是老人要得到這個待遇須看你的貢獻，中年人要得到這個平臺得看你的能力，年輕人要得到機會要看你的潛質。”

　　沙裕豐解釋說，對那些為企業發展做出過貢獻、仍然呆在管理崗位上但卻越來越不適應企業發展需求的老員工，保留管理人員的待遇，但這個待遇只是基薪而沒有績效工資，可以去做咨詢或顧問工作，前提是必須離開這個管理崗位。由于這個待遇比中層管理者還要高，心理平衡得到了滿足，能夠讓他們比較順暢地離開實際的管理崗位而退居幕后。

　　對那些有能力、且在公司工作一段時間的中年人，知識、結構、經驗各方面都不錯，會提供實際職務及職責，壓擔子、承擔責任，去完成集團的企業發展戰略。

　　對具有潛力的新入職的年輕人，會提供掛職鍛煉的機會，挑一些后備人選到下屬公司去做助理等職務，在這個過程中得到鍛煉。一定時間后調回來給予實職承擔責任。

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