文/王小瑛

　　在美國的棒球比賽中，每當比賽要換人時，長板凳上的第一個替補球員上場，而原來坐在長板凳上的第二個替補球員則坐到第一個位置上，換下來的人則坐到最后一個位置上去。后來IBM將這種制度嫁接到公司的接班人培養上，形成了有名的“長板凳”計劃。

　　“其實，‘長板凳’計劃并非一項簡單的計劃，而是一個系統工程，如果背后沒有一整套完善的管理系統做支持，根本沒有辦法運行。”曾經為IBM提供咨詢和培訓服務的北京圣吉企管創始人、總裁林正大，對IBM的“長板凳”計劃跟蹤研究了多年。

　　找不到接班人的經理不是合格的經理人

　　“在IBM看來，找不到接班人的經理不是一位合格的經理人，這樣的經理不應該得到升遷。因為只有你手下的人好，你才會更好。”IBM大中華區董事長兼首席執行總裁周偉火昆曾這樣解釋IBM在培養接班人方面的理念。

　　基于這樣的理念，公司要求主管級以上員工將培養下屬作為自己業績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始都有一個硬性目標，確定自己的位置在一兩年內由誰接任，三四年內誰來接。甚至你突然離開了，誰可以接替你，而且培養工作的優劣直接和績效掛鉤，培養不出接班人肯定得不到升遷。

　　由于接班人的成長關系到自己的位置和未來，所以經理人都會盡力培養自己的接班人，幫助其成長。雖然這些接班人并不一定就會接替某個位置，但由此形成了一個接班群，員工由此看到了自己的職業前途，自然會堅定不移地努力發展。同時，公司里任何一個重要職位都不會因為某個人員的突然離開出現空缺，讓公司受到不利的影響。

　　每年2月，IBM中國會要求每一個重要職位的現任者提供接班人名單。之后人力資源部的負責人會和IBM中國區CEO一起，結合IBM其他區域甚至總部的接班人計劃，確定接班人在新的一年內的培養計劃，作為未來升遷的考慮和依據。據IBM有關負責人透露，每年IBM大中華區人力資源部與IBM大中華區CEO要討論的接班人數量有40多位。

　　可觀察的標準體系

　　1995年，IBM在全球范圍對所有關鍵崗位進行了一次勝任力模型的確定，讓行為科學家對每個關鍵崗位上表現卓越的人分別進行一對一的行為面談，在當事人同意的情況下在他們的辦公室里安置針孔攝像機，之后看錄像做行為分析，找出其中的共性。這些在所有卓越者身上都具備的優秀品質便被確定為對應崗位的勝任力模型，作為選拔接班人的標準。那一次共確定出領導者必須具備的四大類、11項素質。2003年隨著戰略的進一步更新，IBM又進行了一次勝任力模型的完善，補充了10項新的卓越品質，以便和企業新的價值理念相對應。在林正大看來，“通過這種實證主義的研究確定下來的評鑒標準，要比簡單地通過內部討論和投票產生的勝任力模型更加客觀。”

　　值得注意的是，確定出的共性還必須是在平凡人身上所沒有的特質，否則就不能夠視為卓越的標準。比如，找尋劉翔身上所具備的冠軍素質，刻苦訓練和好教練就不能算，因為訓練刻苦在帶出來的非冠軍身上也能夠找到，同一個教練帶出來的運動員也并非全都是冠軍。

　　“當標準變得可以衡量時，標準的設定才具有實際意義。勝任力模型里的能力通常都是非常抽象的名詞，比如‘團隊協作’、‘決策力’等，如果不進行二次甚至多次分解，將這些能力轉化成可觀察行為，那么標準將無法發揮作用。”林正大說。

　　比如，“對部屬的培育力”這個抽象的名詞，必須分解成一系列可以觀察的動作、行為：每年會和部屬制定詳細的書面培育計劃，并且一年至少四次與部屬跟進計劃，能根據年初制定的培育計劃為部屬提供必要的培訓機會，每年不少于12天～16天，對部屬的日常工作能提供有效的績效反饋和改善意見。“進行實地演示，是評判分解工作是否到位的一個好方法。讓負責分解工作的人用他自己分解出來的行為去實際評鑒，如果能夠評鑒出優劣，分解就算到位，反之亦然。”

　　IBM還采用360度評鑒。評鑒者通常是8～12人，上司、下屬、同事、外部客戶四個維度都要有。評鑒的內容有業績、客戶滿意度、勝任力(即卓越特質)，前兩者評的是過去，后一項評的是潛力。如果每個緯度評鑒的分數差異很大，IBM就會分析原因，是否有派系問題，還是當事人在不同人面前表現差異太大所致，考量后才給評鑒一個恰當的結論。

　　“畢竟上司不可能一天到晚都在公司，也不可能和每一位下屬全天候接觸。如果只讓上司參與評鑒，就會給負責評鑒的上司帶來非常大的壓力，也會因為評鑒的暗箱操作引發不必要的辦公室政治。”

　　完全組織化的培訓體系

　　坐上“長板凳”的人通常都是有潛力、但現有能力不足以勝任某個職位的高潛質人才。接班之前，需要有一個能夠為接班人提供個性化培訓的培訓體系，否則就會讓“彼得原理”在公司顯現。

　　IBM的培訓體系并非專門針對“長板凳”計劃，但卻是“長板凳”計劃不可或缺的一個支持體系。沒有這套貫穿上下全員的培養體系，“長板凳”計劃就會成為無源之水。該體系包含三大類培訓：在崗培訓、集體培訓和自助學習，這三類培訓是貫穿上下全員的。

　　和在崗培訓對應的有“良師益友計劃”和輪崗制。IBM會用“20/80原理”挑選出每個部門表現優秀的員工，包括被納入“長板凳”計劃的接班人。HR和其上司會為他們指定兩三名良師益友。所謂的良師益友，就是比他們資深的員工，可以是在國內，也可以是在國外，就像傳統手工作坊里的師傅帶徒弟，對他們進行“傳幫帶”。

　　IBM還有一個“2-3-3”規則，上一年的績效考核是 2(即良好)以上，即在一個職業上工作3年，用3個月時間處理完原職位的遺留事務之后就可以輪崗。輪崗可以使接班人的視野更高、更寬。IBM大中華區某事業部總經理，在進入IBM之初是工程師，主要負責機器的維護，后來公司發現他有與人打交道的很好特質，于是就把他輪調到現在這個事業部，現在他已經執掌了該部門。“輪崗提供了一個多人觀察、多崗位觀察的機會。畢竟潛力是隱形的，有必要來削弱評鑒的主觀性。”

　　集體培訓對應有“個人發展計劃”。每年年初，員工會在上司的參與下在制定自己工作計劃的同時也制定出個人的發展計劃。一年當中，上司要根據年初制定的這個計劃進行至少4次跟進，并要給出績效評估反饋和相應的改善建議，還要為員工提供不少于4次的對應培訓機會。自主學習則對應有E-learning系統。IBM的在線學習系統非常發達，利用這個系統員工可以進行自我評估，并獲得相應的提高解決方案和能夠在系統里找到的配套學習內容。“無論哪種培訓，都必須組織化，即使是自助性的E-learning也要組織化，這樣整個培養體系的成才率才能夠有保證。”

　　其實，IBM的“長板凳”計劃所依托的配套體系并不僅僅局限于這些，具有吸引力的薪酬體系和許多其他相關的HR政策也都為該計劃提供了不可或缺的支持。比如跨國輪調的政策，可以輪調哪些國家、可不可以帶家屬、輪調期間的薪酬待遇等都需要明確。否則，接班人的培養便會受到很多阻礙，帶來諸多不便 。