本刊記者 王春梅 莫克 編譯

　　“我們通常都希望進來的人能分享相同的目標和價值觀。對于多元文化的員工管理，與其絞盡腦汁去想那些不同的國家背景，不如在引進人員時更加注重于吸收志同道合的人才。”

　　“不同的種族、宗教信仰、膚色、性別、年齡、經歷——當出現這些差異時，人們總是會面臨著挑戰，我們總是有一種拒絕差異的趨向，但我認識到，我們更需要差異。因為，只有那些差異的東西才是唯一能讓我們實現對抗自我、獲得成長的方法。”

　　——這段話出自日本日產(Nissan)和法國雷諾兩家汽車公司的聯合CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)之口。作為跨國公司的領袖，對多元文化背景的員工的管理和駕馭能力往往成為其事業成敗的關鍵。

　　卡洛斯·戈恩：一邊傾聽一邊顛覆

　　“在去日產之前，我被告知，會受到一些文化上的阻力。可是實際上，大多數事情我沒有經歷過。”戈恩曾經在接受Fast Company雜志的采訪時總結他初到日本公司是如何搭建文化橋梁的。

　　當時的日產公司正陷入迷茫，“對于處在迷茫中的員工，我第一行動就是給出目標，解釋我們必須要做什么、為什么要做這些，然后向大家描繪出實現這些目標的最佳路徑。”要做這些，絕對離不開大量的員工溝通。戈恩回憶說：“在去日本之前，我并沒有試圖學習很多關于日本的知識，因為我不想有太多先入之見。我想在日本通過和日本人在一起來發現日本。”

　　于是，戈恩用心學日文，每個周末開著對手的車上東京周邊高速公路，一邊認識日本一邊找出產品“攻擊點”。同時，在公司內部也開始了他稱之為“近距離傾聽”的活動。戈恩先后與幾千人談話，包括日產的海外分部、國內各分部、生產車間、職工食堂、代銷商，聽取每一位職員對日產復興的建議。然后識別出自己要走的路線。戈恩也聽取公司外部的聲音，其中大多數建議都比較保守，比如有人告訴他：“在日本你不能行動得太快，不能在日本關閉工廠。”因為很多管理者都知道，在日本企業有三根柱子不能動：年工序列、終身雇用、勞工福利。

　　“我認真地聽，即使是與我自己的信仰相矛盾的觀點，這么做是為了確保在最后做決策時，我不會遺漏任何事。” 正因如此充分的事前準備，戈恩才能讓很多員工流著淚最終還是心服口服地接受了殘酷的NRP計劃(實際上就包括了裁員、關閉工廠)。

　　當然，在實行計劃中，不時會遇到一些摩擦，遇到一些爭論。但這些摩擦和爭論恰恰是戈恩所推崇和鼓舞的，他經常鼓勵下屬們進行爭論。“每個人都有各自的想法、看事物的不同角度。日本人非常務實，對任何偉大的創意他們都會有一些質疑，最好的方案往往是從爭論中得出來的。”

　　不久后，戈恩就發現，法國人在做事時，說得很多；而日本人不愛說話。法國人戰略制定得很好，但是執行得不好；而日本人在執行方面做得很好，但是戰略制訂方面就差些。“所以我認為法國文化和日本文化能夠有效地結合起來，就能做得更好。”

　　戈恩在日產的成功還有一點很重要，那就是獲得了日本員工的充分信任。“讓自己待在一線，如果想讓員工經受住艱難時期，就必須和他們一起分擔艱難困苦。”這也使戈恩成為繼美國海軍準將培理、麥克阿瑟之后，能對日本社會產生顛覆性影響的第三人，其管理風格不但沒有被一貫排斥外來文化的日本社會所阻礙，反而還成為日本最著名的外國人，甚至成了日本

漫畫書的主角。

　　這種對不同文化的高度適應性部分地也歸因于戈恩個人的生活變遷。出生于巴西，先后在黎巴嫩和法國求學、工作的戈恩一生都處在變化之中。“不停地變換朋友、變換學校，一開始也覺得令人討厭，但也是充滿收獲的。現在，去另一個國家，面對另一種文化，對此我沒有感覺到任何焦慮，反而充滿好奇和興趣。”戈恩回憶說，“因為我的生命中已經花了太多時間用于擔憂，但現在我已經克服了過去曾出現過的憂慮心情。我理解第一次面對差異的人的感受。當我的孩子們換學校時，他們非常不開心。但同時，我又意識到這能讓他們變得更強壯。”

　　賀勁勛(Gavin Heron)：文化多元性是創意產業的興奮劑

　　“我覺得在一個經營創意的公司中，擁有文化的多元化與差異性也是一件挺刺激的事。”李岱艾廣告中國區(TBWA/CHINA)首席執行官賀勁勛(Gavin Heron)在接受本刊記者采訪時說。

　　擁有南非羅德斯大學(Rhodes University)人類學碩士學位的南非人賀勁勛從1990年起開始廣告生涯，先后轉戰于TBWA設在約翰內斯堡、倫敦、中國香港的各分部，2002年8月落腳上海，可見他本人也算得上是一個多元文化凝結的綜合體。目前在中國，他的員工更是來自于新加坡、蘇格蘭、美國、南非、英國、加拿大、菲律賓、馬來西亞、緬甸、日本，以及中國的香港和臺灣等數個不同的國家和地域。

　　或許，正是這種多元文化背景交織的企業，才能更好地服務于多元文化的客戶，比如Absolut，

阿迪達斯，Apple，Beiersdorf，哈根達斯，Masterfoods，

麥當勞，米其林，Nissan，Pernod Ricard，Virgin 以及著名的本土品牌百麗皮鞋。不同的國家、不同的文化常常能讓員工產生頭腦風暴，形成更加充足的討論，過程也充滿樂趣，最后的成果也更棒。

　　“但也確實存在差異，”賀勁勛坦陳，比如在一些行為習慣上，中國人更喜歡晚餐式的社交，而西方人則樂于享受酒吧的樂趣，新加坡人是二者皆可。相比其他國家，英國人更精于利用他們的幽默詼諧。

　　“對一個創意機構來講，文化差異可以激發創意和樂趣，不過有時候你還是得小心可能引起的問題。”賀勁勛舉例：比如，東方人的“面子”(face)問題。

　　“我一直提醒自己：不要讓別人丟臉。所以，當批評某人時，最好都選擇私下里進行。并且，也不要在公開場合對亞洲同事大喊大叫。”賀勁勛解釋說，“這在西方文化中幾乎不是問題，西方人經常爭論得面紅耳赤都是很正常的事。有時，我會忘記亞洲人的這種敏感性。”

　　此外，賀勁勛表示，中國市場的節奏、員工頻繁跳槽以及未來的不可預見性等因素對心理承受力不強的人很不適合；同時還要適應另一種文化以及這種文化下的一個瘋狂的市場，這都會讓人產生很大的壓力。

　　盡管感覺到壓力，但無論如何最重要的是，“你是否有能力讓這些差異變成更有趣的事情，而不是使其成為制造問題和麻煩的緣由。” TBWA還從未發生過文化差異引起的沖突，這讓賀勁勛深感欣慰，“但我曾經合作過的客戶有非常明顯的這種跨文化管理的沖突，我也曾經看到過很多公司花費大量時間和金錢追究這些問題，其中包括由于海外、本土員工薪資差異引起的某些嫉妒成分導致的問題。因此我認為，一個公司應該創建一套清晰的、與企業各項目標有著緊密關聯的報酬與獎勵機制。”

　　同時，賀勁勛強調，建立一種相互尊重的企業文化、確保員工彼此信任對于跨國企業來講非常非常重要。“有了相互尊重的心態和行為，大家就會彼此熟悉，然后會彼此喜歡。我不希望我公司的每個員工彼此都是朋友，但我確實希望大家在各自所從事的業務中對于彼此的工作和貢獻做到相互尊重。”

　　過去的教育和從業經歷讓賀勁勛在面對來自各種不同文化的員工時，特別注意到不用審判性的態度去對待對方所提出的任何計劃、方案和挑戰。“但我也不會為了與別人和睦相處就對自己的價值觀做出妥協。”他補充說。

　　多花時間與員工接觸也必不可少，不僅僅是在工作中，更要充分利用一起出外、共餐或唱歌的機會，“但在這方面我做得真不怎么樣。”賀勁勛不好意思地說，這是他以后要努力的地方。

　　其實，對于TBWA的員工，很難去歸納他們不同的國家特性，他們所具備的眾多共同特性，賀勁勛反倒是侃侃而談，比如：公開、直率、正直、自信、開放性的思維。在賀勁勛看來，員工是不是來自于同一個國家、同一種文化并不是決定一個組織能否和諧的關鍵要素，這些出身背景不同的人是否具有同樣相近、相容的價值觀才是重點。

　　“我所在的公司經營的是充滿創意的業務，我們通常都希望進來的人能分享相同的目標和價值觀。對于多元文化的員工管理，與其絞盡腦汁去想那些不同的國家背景，不如在引進人員時更加注重于吸收志同道合的人才。”

　　全胄鎬：入鄉隨俗的韓國老板

　　一年多前，全胄鎬把韓國賽我網引入中國，自此，韓國SK集團旗下又多了一員，即中國賽我網，盡管后來公司的名稱改為為友聯時空，但真正為大多數人所熟知并喜歡的還是賽我網及其特色服務——倡導實名制的“賽我小窩”。這個小窩不僅讓公司中的中國員工有了更親密地了解韓國總裁的機會，同時也將網站上所倡導的“健康、真實、友好、干凈、有趣”的文化氛圍真真實實地彌漫進企業內部。

　　作為總裁的全胄鎬會經常訪問職員的“賽我小窩”，跟他們進行交流、問候。員工也經常通過總裁的小窩直言一些自己的想法和意見。比如要求加屏幕保護、報銷手機話費、對休息間的食品口味的喜好等要求，全胄鎬都是通過員工給他的留言了解到大家的請求，然后給予及時解決的。

　　“我們大家像一個家族的人一樣互相信賴，共同為自己和公司的理想去奮斗，這種像家族一樣的企業使人和文化和產品融為一體。”客戶服務部的一位員工這樣形容自己對公司的感受。

　　“韓國受到儒教思想的影響比較大，對自己以上級別的人都非常忠心，所以基本上員工一入職，就把公司當作終身歸屬，相對來說，韓國員工更注重團結。”全胄鎬在解釋中韓兩國企業員工的差異時說，“但是中國員工強調個性的方面比較多一些，注重自我的發展，如果有更好的條件、更適合自己發展的機會，可能跳槽比例稍微高一些。”

　　韓國人往往是抱著一輩子在一家公司干活的意愿去工作，這也使他們比中國人有更強烈的加班習慣，“但他加班的時候是不是真的在工作我就不知道了，”全胄鎬調侃地說，“韓國人也不是因為喜歡加班而加班的，但普遍的現象是有事情加班，沒有事情他有可能也在加班，就在公司里待著，而中國人習慣于有事情就加班，沒事情就回家。”

　　為了順應中國員工的習慣，全胄鎬自己以身作則，每天保證在六點鐘左右下班，因為不想給員工壓力，意思是說下邊的人不用因為老板在公司里待著就不敢走。韓國人有這樣的習慣，即自己的領導沒有下班，自己是絕對不下班的。

　　韓國企業的另一個傳統特色是聚餐文化。一般，韓國員工一起吃完飯之后還會換個地方繼續第二次、第三次的聚會，在吃飯、喝酒、聊天的過程中彼此會把工作當中所遇到的問題和一些難點互相交流和解決。“但中國聚餐文化不太一樣，大家吃飯就是吃飯，吃完飯就散，并不是把聚餐文化和溝通文化融合在一起。”全胄鎬對此頗有感觸。

　　為此，他給公司創建了一個特殊的文化“can meeting”，即每三個月去郊外進行一次全體員工的自由式交談和自由式的聚餐，通過這個can meeting，讓員工加強溝通和相互了解，解決工作中存在的問題。

　　平時較少和普通員工有面談的全胄鎬本人也會充分利用can meeting的機會進行溝通，而中文則是公司要求使用的通用語言。“一開始我就發話說，如果韓國人中文水平低于我的話都會‘趕他們回去’。” 全胄鎬說。

　　在一家以中國員工居多的韓國公司，全胄鎬樂于像這樣“入鄉隨俗”。由此可見，這樣一家韓國公司已經完完全全地被打上了中國企業的烙印。

　　從學生時代起就迷戀漢文化、漢字和唐詩，知道杜甫、蘇東坡、《三國志》的全胄鎬在來中國之前開始專心學習漢字，喜歡看中國電影，利用公司活動的機會去大連、上海、廣州等地體驗當地的風俗民情。甚至在選取到中國發展的韓國員工時，全胄鎬也設置一道門檻，即對中國文化感興趣，并愿意親近中國文化的人才有資格被選到中國公司來。正因此，現在公司的韓國職員們與中國員工彼此已沒有任何的隔閡和抱怨。

　　全胄鎬認為，不同國籍的員工之間互相尊重和互相信賴是一個跨國公司成功的關鍵，“不同的文化、不同的人之間要多看對方的長處和接受對方的長處，只有在尊重和信賴的情況下才有利于解決問題。”

　　在采訪的最后，全胄鎬信心十足地表示：“雖然現在還沒有聽到，但我最希望有一天能從員工嘴里聽到‘我想當全總’這樣的設想，這是我最喜歡聽的話。”