“我們找經銷商并非找當地最大的，而是找最強的。強的可以做大，大的商戶卻不一定能用心去做”

　　文/子昱

　　無論對于廠家還是商家，渠道利潤都是一個核心問題。對經銷商來說，渠道利潤是經營的全部意義；而對于一個企業來說，渠道利潤直接影響著一個品牌的市場，甚至決定著一個品牌的生死存亡。而在快速消費品行業一直吞噬著渠道利潤的“竄貨”頑疾，卻如“野火燒不盡，春風吹又生”一般糾纏著廠家。不過素有保健酒行業第一品牌之稱的勁酒卻在近年來的渠道管理中，未曾出現“竄貨”現象，業內專家評價其終端如“老虎”一般堅固。勁酒是如何做到的？

　　“人人”平等

　　目標消費者定位為30～40歲男士的勁酒，在渠道選擇上主要集中于BC類酒店，以及食雜店和中小超市。與此同時，一直以來，勁酒始終堅持市場以廠家控制為主、經銷商配合為輔，廠家辦事處深入二級市場的深度分銷策略。

　　勁牌有限公司營銷副總裁王楠波向《當代經理人》表示，“在經銷商開發管理上，我們采取了與不少酒類企業完全不一樣的模式。我們取消了‘逐級代理’的分銷模式，經銷商不分大小戶，實行平行管理。”

　　到現在，勁酒遍布全國的370多家經銷商直接與廠家發生業務往來，公司對所有經銷商實行一致的經銷政策。王楠波說，“政策統一，能讓經銷商公平地賺取利潤，讓他們不會因為大小而受到不平等待遇，這不但增強了經銷商之間的團結，亦能激發經銷商的開拓積極性。”

　　云南普雄勁酒代理商溫洪亮就表示：“我下面管轄9個縣區，無論是做促銷活動還是漲價，都由我們一家在當地操作，不存在與其他經銷商協調的問題。市場問題簡單化之后，工作效率自然就提高了。”

　　業內專家表示：“勁酒全國統一售價，使得‘竄貨’無處藏身，渠道商利潤穩定而有保障，自然產品能夠順價銷售。”王楠波如此揭開了勁酒在渠道管理上的這一秘密武器：“通過這一政策我們能發現更多優秀經銷商。此政策對老市場的經銷商來說，隨著市場的做大做強，他們能從中一直獲得穩固收益，這時他們要做的是進一步提升市場水平以提高銷量；而對于新市場的經銷商來說，采取與老市場經銷商同樣的政策，對他們是一種尊重和動力。”

　　以連云港市為例，據《當代經理人》了解，勁酒在商超和酒店等終端鋪貨時，無論終端如何強勢，如果沒有超越其原則，勁酒就進店；一旦超過其原則他們就放棄。

　　年終時，勁酒們會對終端做評估，主要考核終端陳列有無占據最有利位置、是否遵守渠道秩序等等。王楠波解釋稱，“在合作期內不遵守渠道和價格秩序者，不管你經銷商有多強勢，銷量有多大，我們都會撤柜。”

　　勁酒在選擇經銷商時，也有自己的一套。“我們找經銷商并非找當地最大的，而是找最強的，強的可以做大，大的商戶不一定能用心做勁酒。而‘強’表現在有一定的經濟實力，更重要的是經營思路超前，終端客情良好，注重可持續發展而非一時的利潤要求，能契合勁牌的企業文化。”王楠波舉例說，正在與勁牌有限公司合作的浙江舟山市經銷商，針對當地地域特征及產品市場占有率，制定出了極具差異化的宣傳推廣活動，并積極開展、大手筆投入。“這不僅提升了公司產品在當地影響力，同時也成為該經銷商占據制高點、把控市場主動權、拓展利潤空間的重要契機。”

　　正是因為勁酒與各地經銷商良好的利益共享，使得勁酒渠道如老虎一般穩固。科特勒渠道咨詢專家曾祥文向《當代經理人》表示，優質經銷商得具有以下特征中的一項以上：(1)掌控強大的終端網絡，甚至買斷了許多關鍵酒樓、商超；(2)強大的業務、服務團隊，忠誠顧客群，團購網點；(3)強大的產品再創造、再加工的能力；甚至可以不做廠家的通用產品，只做專門開發的產品；(4)創新的合作能力，如股份制、分公司制等。

　　“保姆的德行來自女主人”， 曾祥文還向記者表示，“渠道質量低劣的最終原因還是由于廠家渠道戰略不清晰：不清楚戰略目標，就不清楚資源配置，也就不清楚經銷商評估、分類、選擇、組合，及合作模式創新。”

　　陽光營銷

　　的確，銷售人員與經銷商的關系，如同“一條繩上的螞蚱”。當完成銷售任務好的時候，銷售人員不僅可以獲得上司表揚，還可以獲得銷售獎勵。而經銷商不僅健全了自己的網絡，獲得銷售經驗，還可以得到公司豐厚的返禮。正是因為這種休戚相關的利益關系，在酒類營銷中，經銷商與廠家業務員的關系非常微妙。特別是經營形勢好的品牌，營銷人員長期在一線與經銷商相處，難免“互利互惠”。如何避免這個行業通病？勁牌公司在全公司開展了“陽光營銷”行動。

　　首先，業務員與經銷商簽訂“文明合作條約”，條約規定了哪些是業務員的職權范圍。“我經常在開會時與銷售經理說，大家在一線很辛苦，經銷商請你喝酒吃飯，只要不影響工作完全可以，但是其它任何形式的賄賂都免談。”王楠波說，一旦發現業務員對經銷商吃、拿、卡、要，就讓他們“卷鋪蓋走人”。

　　其次，公司經常在經銷商大會上給經銷商灌輸“你是在跟勁牌公司合作而不是跟公司的某個人合作”的理念。湖北一經銷商在談到這一點時說：“很多白酒企業的區域經理在經銷商面前不知分寸，原因就是以為是自己讓經銷商賺了錢。其實，經銷商能不能賺錢，產品品牌的作用遠遠大于個人。”令王楠波頗感欣慰的是，如今大部分勁牌經銷商都已明白這個道理，努力賣產品就是對品牌負責，不用花過多心思去維護廠(特指“業務員”)商關系。

　　第三，勁牌公司還從制度上杜絕“互利互惠”現象發生，在營銷團隊中實行輪崗政策。據介紹，勁牌公司銷售人員在一座城市最多呆三年就換一個地方。“曾經我們在營銷系統展開過大規模討論——如何面對經銷商的財富？有的經銷商的確是在銷售經理的幫助下成為了百萬富翁，這時候，銷售人員就容易心理失衡。作為管理者，我們有責任幫助他們認清這個關系。”王楠波說。實行輪崗之后，無論是經銷商還是廠里的銷售人員都認識到這樣一個簡單道理：與“人”的合作是短暫的，與“品牌”的合作才是長久的。

　　正是憑借著“人人平等”的經銷商政策，以及對銷售人員“腐敗”的嚴厲懲治，最終勁酒凝聚了一大批較為穩固的經銷商團隊。

　　渠道的穩固，帶動了勁牌公司生產技術的快速升級。在2009年9月，項目總投資高達1億多元的勁牌生物提取車間正式投入使用。這將使勁牌公司的保健酒產品質量和技術水平獲得全面升級，同時也大大推動了中國保健酒行業的新一輪技術革新。

　　金融危機爆發以來，白酒行業的高端市場急劇萎縮，不過這或許是定位于大眾消費市場的勁酒迎戰黃金酒(由五糧液提供產品)、椰島鹿龜酒等霸主挑戰者的時候。王楠波向《當代經理人》表示，“面對經濟危機我們要做的就是切實執行終端建設六達標以及品牌推廣六活動。”

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。