并購國企成功的關鍵是：謹慎的進入、充分的尊重、研究并讀懂原企業組織，在此基礎上，再進行文化和流程上的再造

　　文/本刊記者 王喜軍

　　“目前，經過這幾個月的打造，我們認為，紅獅的接管，在企業購并里，是比較成功的以小博大的案例。”富思特制漆(北京)有限公司董事長郭祥恩難掩自己的喜悅，對《當代經理人》表示。其時，富思特以1億元收購老牌企業紅獅才過去半年多光景，這是國內涂料領域民族品牌之間迄今為止最大的并購。

　　現代企業購并實踐，一般的成功率在25%左右。一個完整的并購一般要分為三個階段：交易前的策略，交易的階段，并購后的整合。而近期吉林通鋼股權調整引發打人致死事件，更是顯示了民企并購和整合國企的艱難。“蛇把大象吞下之后，你能消化了，你就是一個蟒；消化不了，那么這個蛇就脹死了，你想吞也吞不下去。”那么，富思特是如何成功看準時機，拿下了紅獅這頭“大象”，然后又成功將其“消化”的？

　　果斷出手

　　“紅獅是國內涂料行業為數不多的民族品牌，經營不善，處于虧損。直到他們的員工到富思特來應聘，我們才知道它要賣了。”郭祥恩說。

　　作為已經在涂料業摸爬滾打了十幾年的從業者，郭祥恩深知紅獅的背景和份量：北京紅獅漆業有限公司源于清朝御用油漆工坊，在其200余年的漫長歷史中，獲得的榮譽不計其數，并曾連續三年進入中國企業500強。1999年5月，紅獅被長于資本運營的漢騏公司收購，2004年7月又被以房地產和資本運營為主業的摩爾集團收購，這兩次跨行業跨領域的資本運作層面的收購，未能對紅獅的發展起到助力，反而使其逐漸萎縮。

　　作為成立于1995年的民營涂料企業，富思特發展迅猛，位列行業3強，但并購紅獅這樣的有著悠久歷史和文化的企業，顯然壓力不小。不過，紅獅悠久的歷史所沉淀下的品牌、對行業內精英們的影響力，以及其主打產品，都與富思特有很強的互補性，而且，紅獅的問題主要是文化和機制的問題。綜合考量，這是一個難得的良機。

　　郭祥恩是一個做事果決的人，在得到確切消息之后他立刻到紅獅廠區轉了一圈。跟其當年在交通部一怒之下退房子辭職的風格很一致，做完這個簡單的盡職調查，他便定下了并購紅獅的戰略決策。第二天，500萬定金到位。隨后，經過2個月的談判，富思特擊敗其它對手，在這場紅獅收購大戰中最終勝出。

　　謹慎進入

　　圓滿的收購一家公司，僅僅有資本是不夠的。

　　“紅獅由于近年來幾度易手，干部職工對前途、命運以及個人的切身利益都非常敏感，稍有不慎就容易引發沖突；同時，大家對企業未來的發展感到前途渺茫，工作熱情一度低落、冷漠和失望。雖然紅獅不做大哥好多年，但仍有老大的派頭，你富思特能行嗎？能消化得了紅獅嗎？”這是剛剛完成并購的富思特所面臨的疑問和難題。

　　兵法有云：攻心為上。郭祥恩一再強調，“我們是紅獅的建設者，而不是占領者，更不是征服者。”在最初的三個月，富思特方面并沒有馬上去整合紅獅，只是派出了人事副總為組長的三人工作組進駐紅獅，甚至連財務都沒有派出一人，紅獅原有管理團隊、品牌形象、經銷商隊伍都基本不變。并且，對紅獅原有的管理者也非常尊重。有人問：“你們為什么不派自己的人呢？”郭祥恩反問：“誰是自己的人？我們用誰誰就是自己人！”

　　“以禮佛之心待人，人人終會成佛”，在尊重原來的文化的前提下，先研究紅獅，讀懂紅獅，然后再去改變，這是郭祥恩的整合思路。通過一段時間的調查和了解，富思特團隊得出了如下結論：紅獅人的忠誠度、質量意識、研發經驗和技術生產管理經驗、敬業精神以及骨子的驕傲和自豪，都是非常難得的財富。并且，紅獅久亂思治，紅獅人大都希望企業從此走向快速穩定發展的道路。

　　為了消除隔閡，增進了解，富思特還進行了一系列的互動活動，讓紅獅人了解富思特的文化、坦誠和胸懷。三個月后，在雙方建立了一定互信的基礎上，郭祥恩正式出場，開始了為期三天的集體課程。

　　三天五堂課

　　郭祥恩這三天的課程非常緊湊而有效。

　　他的第一堂課的主題確定為：新紅獅，新氣象。他認為用一個新概念與舊公司做區別是有必要的。而且，對于紅獅原有的一些先進的東西，要“該表揚就表揚，該鼓勵就鼓勵”。

　　第二堂課的主題是三個統一：包括價值觀的統一，行為模式的統一和語言環境的統一。價值觀念統一，就是將紅獅人的基礎價值觀統一到富思特的企業價值觀上；行為模式，就是在推動精細化管理，打造敬業化團隊方面的灌輸；語言環境的統一，被放到了首要的位置，“因為又招聘了一些跨國公司的高級管理人員，并還從富思特調配過去一些管理人員，不要分紅獅還是富思特，從這個門進來了，我們都是紅獅人。而且消極的語言，要避免。”

　　第三堂課是三講，講績效，講文化，講正氣。“講績效，不創造價值就創造毀滅，因為公司的基本概念就是以營利為目的的法人團體。每一個員工都要創造價值，要做發動機，不做螺絲釘——因為螺絲釘在一個崗位上能用，但是換一個崗位就是廢鐵了，而發動機，是為這個組織提供動力，提供能量的，這就是就講績效。”而講文化，就是將富思特的一些文化向紅獅人進行了灌輸，將兩種文化進行了融合；講正氣，是關于職業操守上的一些準則。

　　第四堂課，叫“三力一歸位”，內容是包含領導力、復制力，執行力和角色歸位。很多在紅獅大院里一呆就是二三十年的員工，在舊體制的熏陶下，對于領導干部的理解異化為權力，而不是責任，第四堂課的內容，就主要側重于對整個團隊的打造。“領導力，按照德魯克的解釋，就是部下愿意追隨你的能力，作為一個領導者，讓部下怎么來追隨你？首先你要做到公平公正，誠實正直，同時，在此基礎上，讓人家追隨你；復制力，包括領導力的復制、市場能力的復制和產品能力的復制，就是你的部下跟著你，能學到什么東西，你能給你的部下帶來什么進步；執行力，就是把一件事情精準化去完成的能力，結果提前，自我退后，速度第一，完美第二；角色歸位，指的是職責歸位和心態歸位。”

　　而第五堂課，則是帶有拓展性質的“崛起的風采”，安排在最后一天。

　　“這三天課一講完，整個紅獅都感覺到，一個新的老板過來了，我有能力將他們帶向強大，所以那些想走的甚至已經找好新工作要流失的員工，基本上都沉淀下來了。我們在接管紅獅的過程中，避免了一些新舊交替中所存在的懈怠，消極、浪費、破壞、抵制等情緒。”郭祥恩說。

　　點到面的擴張

　　對原有團隊坦誠而尊重，并且注入文化、制度和流程后，使得紅獅完全變了一個樣，公司上下斗志高昂。一位紅獅的員工在《今日紅獅》創刊詞征文中寫到：“難道紅獅在我們這一代人手中就這樣完結了？不！我們不答應，我們不愿意，我們也不服！這次產權變更使我們重回涂料經營的主業，更給我們帶來那久違的勇氣、豪情——再不要慢吞吞的蘇醒，我們要浴火后的重生！”

　　與此同時，這次并購對于富思特的戰略方向也產生了深遠的影響。原來富思特的發展思路是“點的擴張”，即通過企業自己的積累做大做強，而對紅獅的成功并購和整合，讓郭祥恩看到了“面的復制”的優勢。“通過文化的整合和流程的注入，把紅獅改造過來，這是一個面的復制。由點的擴張，到面的復制，這種轉化是目前企業擴張的一個很好的路徑，也是富思特下一步的戰略方向。”郭祥恩說，“但像那種兩三天就開一個店的模式，那會是非常恐怖的事情。對于富思特來說，吃掉一個，收購了，消化了，才會再去吃下一頓。”

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