采訪 丁凱 撰文 許磊 攝影 樓曉寧

　　正是知道“他山之石可以攻玉”，王正華在冒險與創新前總是要對成功的西方經驗進行一番“拿來”，但“拿來”之后的改造和執行才是他一步步實現“春秋夢”的基石。

　　已步入花甲之年的王正華坐在自己并不豪華的辦公室里，無論是被稱做“冒險家”還是“突圍者”，他在眾多光環的籠罩下依然保持著儒雅內斂的氣質，說話鏗鏘有力又不時發出爽朗的笑聲，質樸得一如裝修簡易的春秋航空總部。王正華常常告訴自己，世界之大，市場之大，即便作出一點成績，個人也依舊是渺小的，因此他也不習慣聽到“成功商人”這樣的稱號。

　　但這并不影響他從商經歷的“傳奇色彩”：1981年，作為上海市長寧區遵義街道黨委副書記的王正華扔下金飯碗創辦了春秋國際旅行社的前身—一間只有2平方米鐵皮屋的春秋旅行社，憑借對歐美成熟市場的研究和借鑒，以及對未來市場的準確判斷，王正華用了整整20年時間把它做成了中國最大的國內游旅行社；2004年，春秋國旅連續多年穩坐國內游的“老大”位置，由于長達7年的包機經歷，王正華對航空業有了研究和興趣，美國西南航空公司便是他“拿來”最多經驗的前輩，經過四五年的分析論證后，他為了實現“做中國的美西南航空”夢，不顧外界一片質疑聲，開始了對中國低價航空的開拓；2005年7月18日，機尾上飾有“3S”標記的春秋航空A320—214型客機從上海虹橋國際機場起飛。

　　低價航空藍海的開拓，讓王正華在航空界“名聲大噪”，反對、質疑、嘲弄甚至抱怨蜂擁而來，東星航空的董事長曾意味深長地評價王正華是“中國廉價航空滾地雷的人”。而春秋航空開航兩年多，機票價格比市場平均水平低36％，平均上座率達到95%，遠高于70%的行業水平，其當年便盈利，兩年累計實現利潤6700萬元的成績單，更是在國內遙遙領先，創造了一個“航空業的奇跡”。

　　的確，乍看之下不管是創辦春秋國旅還是春秋航空，王正華的經歷中每一個節點都在“冒險”，但是他卻說自己每次都是“有備而來”，這準備或者是長達10年的研究，或者是到世界各地進行學習，總之，王正華一次次把“拿來”的西方經驗改造成了自己的專長。而只要下了決心去做，“就要咬住青山不松口，死活也要拼下去�！蓖跽�華堅定地說。

　　為待業青年安排工作時開始研究旅游業，棄官從商后王正華創建春秋旅行社，從此走上了一條“不歸路”。

　　26年前，王正華沒有想過能獲得今天的成績。王正華是1964年作為“地，師”級干部的接班人，進入長寧區機關，以后由于文革改變仕途軌跡。在王正華擔任遵義街道分管經濟的黨委副書記時，為了解決街道待業青年的就業問題，便對包括旅游在內的多個行業進行考察，甚至自己籌資創辦了幾家企業，這些企業初獲成功后，上級黨委要求王正華只能保留一個企業。

　　幾經周折后他毅然決定押寶旅游業，因為在當時這是個不需要資金投入也能發展的行業。很快，王正華做出了一個令人驚訝的決定，保留上海春秋旅行社社長職務，放棄手中的金飯碗甚至日后可能升任長寧區區長或區委書記的機會。因為完全是“白手起家”，上海春秋旅行社最初的營業場所只有一個2平方米左右大小的鐵皮屋，雖然出身“卑微”，但沒有阻擋王正華的雄心。

　　“大概是在1995年，為了改造春秋旅行社的組織架構我幾乎等于解散掉了整個華東部的人員。”

　　由于在當時國內旅游市場上的大多數旅行社都是國有體制，而那時的經濟水平很少有個人能自費旅游，團體游成為各個旅行社的主要客源。但團體游的生意幾乎都掌握在幾家國營旅游公司手中，并且由于旅游行業延續的“水平分工結構”導致個人利益影響了公司利益。

　　通過對西方成功經驗的學習，王正華決心把主營業務進一步定位在“散客”，并大刀闊斧地改造春秋旅行社的組織結構。

　　《數字商業時代》（以下簡稱DT）：選擇旅游時，你借鑒了哪種西方經驗？

　　王正華：歐美這種成熟市場上的大型旅游批發商都是以散客為主，我想外國能成功的例子中國為什么不可以呢？團隊旅游的利潤很薄，我們做散客除了看到歐美當時的情況是85%~90%的客源是散客，還看到了主張個性的自我消費的趨勢，所以我們一開始就選擇了這條路，這是大家都覺得不可思議的。另外很重要的一點就是組織構架垂直分工而不是水平分工，這點是我們最應該學習的，因為直到現在中國的旅游業還有至少80%的企業實行水平分工。每個人都只看自己的一畝三分田，這樣是不行的。

　　DT：當時是什么事情觸動你一定要將春秋旅行社的組織架構改造成垂直分工？

　　王正華：我們當時有一個旅游部門叫“華東部”，就是全國各地客人來上海及周邊地區游玩，這個部門連續三年做不出成績，有一次當時的市委副書記問我一年做了多少客人？我說3萬人。他責怪我說怎么回事？你都全國第一了，這個市場才做了3萬人。我也覺得很丟人，但是改革真的很難。每個人都有自己的利益需求，水平分工時一個員工招來十個客戶，就自然形成了他的個人利益，比如帶客戶去關系好的酒店等。

　　DT：你在這場改革中做出了怎樣的決定？

　　王正華：大概是在1995年，我幾乎等于解散掉了整個華東區的人員。我們分析了當時的情況，做了一個“寧可你走光我絕不做妥協”的決定，要求每個人只專注做自己的職責，做招攬就做招攬，負責房調就負責房調，負責車調就負責車調，這么大刀闊斧地干，代價就是當時人全走光了，一個不留。這個過程非常痛苦。

　　DT：這種激烈的改變是不是會很快得到好的效果呢？

　　王正華：歷程是痛苦的，看到成效也要差不多一兩年，但是我堅信必須按照市場和經濟的規律，按照成功的西方模式來做，沒說的。但也要記著“先生要吃掉學生”是不行的，我們學西方好的東西，但也不能完全依仗于這些既成的經驗，歐美在市場化運作上的成功經驗是無須懷疑的，但結合國情和實際情況本土化也很重要。

　　20世紀90年代以后，隨著經濟水平的提高，散客旅游在整個旅游市場中的份額越來越大，成為旅行社經營的新熱點。此時，春秋旅行社已經為散客市場的到來摸索奮斗了多年，因此王正華也迎來了春秋旅行社快速擴張的兩年，春秋在全國主要大中城市的分社一下子擴張到31家。另外在內地以外的分公司也由原來美國西部的一家，擴展到美國、泰國、中國香港等一共7家。春秋由此成為全國性批發商的旅行社。

　　“我用了十多年的時間，研究了各個國家的旅行社的成功案例，才決定讓春秋國旅走上發展航空的這條道路。”

　　談起春秋航空的廉價航空之路，王正華說：“我用了十多年時間，研究了各個國家旅行社的成功案例，才決定讓春秋國旅走上發展航空這條道路。”

　　還在做旅游業的時候，王正華在全世界各種類型的航空公司進行學習、考察，“在1997年開始定下來包飛機，1997年到2004年包了將近3萬個航次。從1992年開始經過四五年的分析論證，又經過了六七年的嘗試，2004年中央政府說要打破民航壟斷，我們順理成章地成為響應和先行者�！�

　　DT：為什么選擇做低價航空？借鑒又是什么？

　　王正華：低成本航空在全世界風起云涌，不管是在美洲、歐洲、亞洲，應該講都是高增長的新的細分市場，中國疆域寬廣，有960萬平方公里土地，老百姓手里面的錢還是有限的，因此廉價航空在中國會有一個更廣闊的市場。再加上我是做旅游出身的，因此有旅游的優勢，我們的分析、論證和學習西方的經驗加上我們現在的實踐證明，我們的判斷完全符合中國市場的需要。借鑒主要來自美國西南航空。

　　王正華對美國西南航空公司的種種做法如數家珍，因為正是這家在世界上以低價著稱并取得成功的航空公司給了王正華一個新的目標和動力——做中國的低成本航空。并且，由于和西南航空創業時期被其他同行排擠的現象相似，王正華也常常從西南航空的故事中尋找安慰。

　　DT：同樣的事情，各個國家做的方式都不一樣，當年西南航空的企業文化是斗爭、張揚型的，雖然春秋航空以他們為樣板，很多地方像他們，但是也不盡一樣。你是怎么把握變化尺度的？

　　王正華：這種改變和國家制度有關，歐美是屬于高度市場經濟自由，張揚的文化會有一定效果，但中國人的性格比較含蓄，而且我們畢竟在上海這樣一個國有經濟很強大的城市里進行經營活動，而且我覺得沒有作出任何有必要對別人很張揚、很公開斗爭的事情，我們經常講的就是要很低調，我們很渺小，我們做成功的一些事情實際也很小。

　　DT：春秋航空自己的文化特點是什么？

　　王正華：是愛吧，愛員工、愛旅客是天經地義的事情。但這不是狹義的愛，是一種大愛。我們經常告訴員工，遇到困難不要埋怨任何人，就像當初反對我們做低價航空的一些領導。我首先相信沒有一個領導是不想改革的，但這就像瞎子摸象，你摸到腿，他摸到肚子，怎么可能每個人的認識都一樣？所以要認可有不同的觀點，別人反對你，你要研究他合理的一面，要從這個方面思考問題，你就會很快發展。

　　DT：你是怎么為春秋航空做管理方面的設計的？

　　王正華：首先我認為物質利益很重要，我把公司股份與四百多位員工、干部分享，讓他知道是在為自己努力，而不光是為公司。普通員工工作優秀積極的也有這種福利。我認為這些錢是全體員工的，因此我的工資要和員工接近，股份也要和員工分享。這是很重要的，要讓人在商品社會有很高的覺悟是不能離開物質利益去談的。我提倡共產主義，人要更多地為別人想，生活在群體中就要和群體共生存、共發展。有人說共產主義過時了，我卻認為這種信念和追求不會過時。

　　“有人不承認低成本航空，有人排斥我們。但是為什么非要別人承認呢？領導批準春秋航空出生了，就是給了我們最大的機會，已經很感謝了，所以不能抱怨�！�

　　當所有的媒體和同行都在質疑春秋航空的盈利可能時，他們不聲不響地在第一年底就憑著3架飛機的規模，交出了一份盈利1000萬元的“優秀”成績單，這在虧損期基本在5~8年的航空業中掀起軒然大波，也在向大家展示，王正華選的低價航空的路行得通。

　　DT：你現在對春秋航空的發展中感到頭疼的事情是什么？

　　王正華：員工的流失率。以前有人說春秋旅行社是旅游干部的“黃埔軍�！�，做航空也是如此，大家都看重在春秋工作過的員工和干部，因為他們都好奇我們為什么可以一上來就盈利呢？我的CEO還跟我說不要在外面說我們盈利了，這樣挖人的就更多了。

　　DT：春秋航空在一片質疑聲中獲得盈利的狀況是怎樣的？

　　王正華：很有意思，2006年我們對外宣布春秋航空盈利1000萬元，別人都說我們吹牛，說是不可能的。還有一名記者打電話給歐洲漢莎航空公司，并詢問聯合航空和新加坡航空：“春秋說第一年靠3架飛機盈利1000萬元可能嗎？”結果他們都說不可能，那名記者便寫了篇報道公然質疑我們的盈利。我們視若無睹，等年報出來后大家一看都相信了。那之后，也如我們的CEO所說，來挖人的就更多了，我們一個小公司哪里經受得起？

　　說上面這番話時，王正華難掩激動和自豪的情緒，連語速也快了許多，笑聲朗朗。就像看到孩子邁出了人生第一步，誰又能不欣喜呢？畢竟這個孩子從誕生到邁出第一步經歷了很多磨難。

　　王正華常說，沒有困難要我們這些人做什么？他最清楚在夾縫中生存的艱難，春秋航空一路走來遭受的擠壓與傷害很多，但他沒有憤怒，只是用執著和感恩去“反擊”。

　　在逆境中王正華不但沒被打倒，反而站起來了，之后他知道了自己的“渺小”，并學會感謝給自己困難的人，“正是因為這些人，你才會跑得更快。”

　　DT：春秋航空盈利了，但是在爭取立足的道路上困難重重，給你印象最深刻的有哪些？

　　王正華：我們的情況和美國西南航空一樣，很多人反對我們的誕生。全民航的售票系統本來都是統一的，但是為了打破壟斷，民航總局當時問我說能不能單做一個系統，這就好比一滴水滴進了油鍋里，壟斷企業自然不愿意。我們到每個地方去要求裝我們自己的系統時，遇到了很多的困難，但是我知道他們排斥我們也是捍衛自己的權利。

　　DT：春秋航空和美國西南航空的最初境遇很相似，他們決定“奮起反抗”，你為什么沒有把這個經驗也“拿來”？

　　王正華：我們反抗誰呢？我們的狀況無論在人員流動還是其他方面都和美國西南航空一樣，有人不承認低成本航空，有人排斥我們。但是為什么非要別人承認呢？難道非要有一個很順心的環境才能長大？領導批準春秋航空出生了，就是給了我們最大的機會，已經很感謝了，所以不能抱怨。有些方面不被批準，我告訴員工一定要去爭取，但爭取不到也千萬不要抱怨，要懷著感謝的心去和別人溝通，然后影響人家，宣傳自己的想法。

　　DT：把美國西南航空作為參照物來學習，低成本也許是比較好學的，但是內核的東西不那么好學，也需要時間去建立，這方面你是如何做的？

　　王正華：的確，學形式學做法都很容易，但是學內核學文化不容易卻很重要。這方面我堅持企業文化一定是自己的，不能照搬別人文化。比如美國西南航空的乘務員會從行李架里鉆出來嚇顧客一跳等怪招，在中國行不通。必須形成自己的文化才能在這塊土地上生根發芽。所以我只學他們的文化原理，就是要愛你的員工，要激發你的員工，這點無論在西方還是在中國都是相通的。

　　“我也吹一點小牛，我在清華EMBA班講，那天來聽課的都是覺得自己很牛的人，但是當我講完課后，班長帶頭起立，然后全班為我鼓掌�！�

　　無論是做旅游還是做航空，王正華都做出了驕人的成績，也使得很多營銷課程選擇了他的經歷作為案例，也有人稱他為“營銷專家”。王正華對什么稱呼并不在意，但是他對營銷的探索并沒有止步。

　　在大部分時間里，王正華表現出的特質是謙虛和內斂，但也時常流露出難以掩飾的自信與好學。

　　DT：你現在主要關注營銷的哪些新理念？

　　王正華：我研究未來營銷，現在有很多新的理念，藍海理論，韓國人的差異化市場，包括意見領袖、生產工具的大眾化等，尤其是網絡時代的營銷。像現在我們使用的“B2C”（Business??To??Customer）模式為什么能降低成本？為什么發展的不錯？就是因為建立在網絡上。以前我們要培訓一個航空機票的售票員，要把他“關起來”一個星期培訓培訓再培訓，培訓后發一個證書上崗�，F在有了網絡則大大簡單了，只要教會你使用，引導你熟悉，一步步按照程序走就能成。

　　DT：你已經60多歲了，很多人說網絡的事情是年輕人玩的，你是不是很新潮？

　　王正華：不對，網絡不是年輕人的專利，現在乘飛機的好多客人，比如我們發售一元機票的濟南客人大部分都是60歲以上的老人。便宜的機票傳統模式是買不到的，他們也都是從網上買的，生產者和消費者沒有界限，這就是未來網絡的一種必然。

　　DT：你對營銷的研究是否比較深入？

　　王正華：我對營銷的研究有來自個人的真實體驗，比如春秋航空的離港系統（又稱機場旅客處理系統，是機場為旅客辦理乘機手續的關鍵計算機信息系統），我們在中國做的至今來說也算是比較好的。當年我去找上海虹橋機場的總經理，他對我說，王正華你別做了，某某公司花了7000萬元都沒成功，最后都扔掉了說不做了。但是我很堅定，因為我看到國外的公司都做成了。結果是我只花了幾十萬元做了個還算可以的。另外，我也吹一點小牛吧，那天我在清華EMBA班給別人上課，當時有很多航空業的同仁，還有鳳凰臺的主持人吳小莉。我準備的都是書本上的現成的東西，但是揉在一起并加上自己從商的體會，那天聽課的人本來都是覺得自己很牛的，結果我講完課，班長帶頭起立，然后鼓掌。這說明這個時代還是需要不斷交流和溝通，拿你知道的東西和別人交換。

　　喜歡“拿來”的王正華，此刻也很樂于再將自己的東西“送去”給別人。

　　王正華小檔案

　　春秋集團董事長，春秋航空有限公司董事長。

　　1944年出生，曾擔任過上海市長寧區團委副書記、長寧區政府地區辦副主任、遵義街道黨委副書記。

　　1981年創立上海春秋旅行社，擔任社長。

　　1987年擔任上海春秋國際旅行社有限公司董事長、總經理至今。

　　2004年6月8日，經國家民航總局批準，由王正華領導的民間資本獨資經營的春秋航空在上海正式籌建。

　　2005年7月18日，春秋航空首航。

　　2007年10月23日，建立中國航空公司高層領導的第一個博客。