我想這就是所謂的 “國(guó)際化是人的國(guó)際化”：要想獲得國(guó)際化的業(yè)績(jī)，那你就要先去打造國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)；想要打造國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)，那你先要打造團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化文化；你要獲得團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化文化，先要去打造自己的國(guó)際化心態(tài)。心態(tài)從哪里來(lái)？就像三星那樣來(lái)。打一個(gè)不是十分恰當(dāng)?shù)谋扔鳎�中�?guó)企業(yè)的國(guó)際化，很類似于中國(guó)農(nóng)民的城市化，將菜從農(nóng)村賣(mài)到城里，并不意味著農(nóng)民“城市化”。“城市化”是人本身的城市化，而不是菜的“城市化”。

　　最后我們看第三個(gè)定律——制度定律，這個(gè)定律揭示的是：所謂國(guó)際化是機(jī)制的國(guó)際化，而不是產(chǎn)品的國(guó)際化。當(dāng)TCL在家電、聯(lián)想在計(jì)算機(jī)、華為在通訊設(shè)備領(lǐng)域進(jìn)行國(guó)際化時(shí)，無(wú)非是在說(shuō)，我們的目標(biāo)不再是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而是全球市場(chǎng)。但問(wèn)題是，TCL、聯(lián)想、華為為什么會(huì)比全球其他企業(yè)更加具備比較優(yōu)勢(shì)？很多人都會(huì)回答，那是因?yàn)槲覀兊膭趧?dòng)力成本低。真是這樣嗎？當(dāng)TCL在國(guó)際化業(yè)績(jī)上出問(wèn)題的時(shí)候，TCL總裁李東生向全體員工坦陳自己的“三大管理失誤”：第一，沒(méi)有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀付諸行動(dòng)，容忍有較好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)主管在核心價(jià)值觀與企業(yè)不一致的言行存在；第二，企業(yè)存在許多盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍；第三，對(duì)一些沒(méi)有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過(guò)分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。

　　從這三大失誤中，我們看到了什么？在我看來(lái)，TCL國(guó)際化業(yè)績(jī)問(wèn)題，更多揭示的是中國(guó)式能人管理的失敗，這就說(shuō)明國(guó)際化業(yè)績(jī)需要相應(yīng)的國(guó)際化的制度體系。不信我們對(duì)比一下世界級(jí)公司的國(guó)際化又是如何做的。比如GE國(guó)際化戰(zhàn)略中，有四大核心：一是建立制度化的收購(gòu)兼并平臺(tái)，開(kāi)發(fā)全球市場(chǎng)；二是建立以培訓(xùn)考核為手段、優(yōu)勝劣汰為核心的HR平臺(tái)，開(kāi)發(fā)全球人力資源；三是建立標(biāo)準(zhǔn)化的成本與質(zhì)量控制平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)全球化采購(gòu)；四是建立以客戶為中心的價(jià)值觀體系，處理全球文化差異。

　　一句話，國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)強(qiáng)大的必由之路，這場(chǎng)戰(zhàn)斗與其說(shuō)是一場(chǎng)產(chǎn)品之爭(zhēng)，不如說(shuō)是客戶之爭(zhēng)，文化之爭(zhēng)，制度之爭(zhēng)。所以，關(guān)鍵不是國(guó)際化的口號(hào)，而是國(guó)際化的客戶理解，國(guó)際化的企業(yè)文化，國(guó)際化的制度設(shè)計(jì)。而在這一點(diǎn)上，中國(guó)企業(yè)才剛剛起步。

　　來(lái)源：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)網(wǎng)