在美國硅谷眾多的車庫創(chuàng)業(yè)者中，孫大衛(wèi)的故事是最為精彩者之一。他所創(chuàng)辦的金士頓(Kingston)，像極了烏托邦的理想國。對內(nèi)，不強調(diào)預算控制等繁文縟節(jié)，將心比心，以獨特的人情味創(chuàng)造出員工自主管理文化；對外，“做生意就是做人”，“OK，就這個價錢，賠錢也跟你做。”視承諾為最關(guān)鍵的原則。

　　就是這樣一個毫無章法甚至“毫無策略可言”的金士頓，問鼎全球內(nèi)存模組的龍頭寶座好些年，且連續(xù)5年蟬聯(lián)美國《財富》雜志評選的100強“員工夢幻企業(yè)”(Best Company to worktor)。金士頓不是上市企業(yè)，但不代表員工分紅少。早在1996年，孫大衛(wèi)就拿出1億美金作為年終獎，創(chuàng)造出平均每位員工分得近800萬臺幣的分紅神話。

　　全世界的內(nèi)存條都是一樣的標準，一樣的生產(chǎn)方式，金士頓(Kingston)也并不一定比別人聰明，可是，憑什么他們能做到全世界第一？他們的優(yōu)勢在哪里？

　　很難想象，金士頓這個當?shù)孛绹�人最想進入的企業(yè)，竟然出自兩個操著流利漢語的華人之手。在科學管理理念盛行的今天，在西方社會，孫大衛(wèi)居然反其道而行，敢于“憋腳”獻丑，傳播“孔孟”味十足的人性化管理。這就好比兩個截然不同的家庭，嚴格有條理的父母帶出懂規(guī)則的孩子，仁慈有愛心的家長教出知道寬容、孝順的孩子。不同的管理模式并不妨礙他們有秩序健康的發(fā)展。

　　眾所周知，內(nèi)存產(chǎn)品技術(shù)含量少。但是，就是這樣一個少技術(shù)含量的產(chǎn)品，面臨的是一個急劇變化的市場，尤其是DRAM(動態(tài)隨機存取內(nèi)存)價格，就如同過山車一般，一日數(shù)變。也許是這樣一種變化多端，任何一個來自上游芯片價格的風吹草動，都會波及到位處制造下游的金士頓及其渠道的命運。因此，快速的決策與簡單率直的行事風格就成為一種必需。

　　“我很尊敬孫大衛(wèi)，因為在全球競爭激烈的商戰(zhàn)環(huán)境下，很難找到像他這樣特質(zhì)的人�！焙芏嗍煜�孫大衛(wèi)的人都這么說。孫大衛(wèi)從來不做一錘子買賣，而是在“同理心”的心理驅(qū)動下，與上下游，包括供應商、經(jīng)銷商、客戶，建立一種長期的合作關(guān)系。

　　舉個簡單的例子，如果上游芯片廠商某種芯片庫存過多，金士頓會考慮多訂一些貨物，即便最后賣到市場上有虧損，也會這么做，而且不會趁機向芯片廠商砍價。當然了，所謂投桃報李，芯片廠商也會有相同的回饋動作。如果市場不景氣，某一種芯片的內(nèi)存組板賣不動，金士頓是可以取消訂單或減少數(shù)量的，轉(zhuǎn)而增訂其他芯片的數(shù)量。不過前提是，孫大衛(wèi)會維持訂單的總金額不變。

　　孫大衛(wèi)盡力“拉攏”渠道商，“他們?nèi)必浳揖徒o他們補，市場波動，我就幫他們均衡。渠道商只管賣貨，有問題直接打電話給我們，讓金士頓幫他們擺平。”孫大衛(wèi)還奉行很奇怪的“寄賣”模式：渠道商只管賣貨，出貨歸金士頓。

　　為什么不讓渠道商拿貨？孫大衛(wèi)的解釋是，“絕對不要去逼迫渠道商拿貨，不然他會出錯。也不要去算計人家能出多少貨。能賣最好，不能賣決不勉強。最好的結(jié)果是，渠道商不承擔任何風險。如果因為要量的原因，最后攪亂的是整個市場，反而會因小失大�！�

　　他還創(chuàng)造出“銷售折讓”制度，幫助客戶省錢。當DRAM廠一顆晶片賣給金士頓80元，金士頓再賣給通路商100元，然后通路商賣給終端客戶120元。作為慣例，通路商通常要給業(yè)務傭金10%，也就是2元的傭金(100元到120元之間利潤的10%)。但當DRAM跌價時，DRAM賣給金士頓的價格降至60元，金士頓賣給通路商的價格也降至80元，然后通路商賣給終端客戶的價格不會這么快反映成本，因此，還是120元。此時，通路商就要給業(yè)務4元傭金(80元和120元之間利潤的10%)。

　　而銷售折讓的概念就是，若有訂單量大的客戶，DRAM賣給金士頓的價格為60元，然后，金士頓賣給通路商的價格還是100元，等到月底再返還給通路商20元的銷售折讓金額，如此一來，雖然月底要調(diào)整賬目一次，非常麻煩，卻可以于客戶方便，幫助客戶省去2元的傭金，因此受到客戶的大力歡迎。日后，客戶一旦有大訂單，第一個想到的肯定是金士頓。這也是爭取大客戶的長久之策，很漂亮。