家族興衰

　　最長壽的世界500強公司存活之道

　　杜邦 200年家族企業(yè)的危機管理

　　文|本刊記者 劉建輝

　　與美國歷史幾乎一樣長的公司雖然歷數(shù)次危機，但是一直活了下來。

　　這就是美國的家族企業(yè)杜邦(DuPont)，算得上美國最古老的大型家族企業(yè)，同時也是500強里最長壽的公司。更不可思議的是，雖然歷經(jīng)200多年，杜邦家族仍然掌握著公司的命運，并且發(fā)展成一個化學、化工帝國。

　　杜邦公司在家族式的管理下渡過危機并且不斷壯大的經(jīng)驗值得中國的家族企業(yè)借鑒。

　　落寞貴族的復興

　　歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命期間，為了躲避戰(zhàn)禍，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。

　　伊雷內(nèi)是個化學天才，他從小癡迷化學實驗，14歲時就寫了一篇關于火藥制法的文章，并得到父親的支持進入法國中央火藥局，得以追隨知名化學家À¬瓦錫學習高級爆炸品制作技術。1802年，伊雷內(nèi)在美國特拉華州威明頓市的白蘭地酒河畔創(chuàng)建了杜邦公司。

　　杰斐遜總統(tǒng)是老杜邦的老朋友，他給了杜邦公司第一筆政府訂單。由于戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。由于杜邦生產(chǎn)的火藥性能比其它火藥明顯占優(yōu)，所以深得軍方的推崇，生意十分火爆。

　　到20世紀初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當時全國總產(chǎn)量的64%—74%，其中無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，Ь約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。在戰(zhàn)前的1914年10月，杜邦的3個主要無煙火藥工廠總的年生產(chǎn)能力為 840萬磅。而到了1917年4月，也就是僅僅時隔兩年半，產(chǎn)量已¾¬達到4.55億磅，增長54倍！員工總數(shù)由 5300人增加到8.5萬人。第二次世界大戰(zhàn)前后杜邦公司還參與了第一顆Ô¬子彈和氫彈的制造。

　　管理方式的變革

　　早期的杜邦公司的管理帶有鮮明的個人英雄主義色彩，這也是絕大多數(shù)家族企業(yè)在早期具有的共同特征。但是，隨著企業(yè)的壯大，分權成為必然趨勢。

　　1802年，伊雷內(nèi)創(chuàng)建杜邦公司時，發(fā)起股計18股，杜邦家族占其中12股，占有絕對的支配權。伊雷內(nèi)于1834年去世后，長子艾爾弗雷德繼承事業(yè)。家族所有成員都住在位于工廠旁邊統(tǒng)一的房子里，所有在杜邦公司工作的家族成員都不領工資，家族財產(chǎn)屬于公司，日常所需皆由公司供給。在這一時期，杜邦家族和杜邦公司幾乎完全是一體的。

　　艾爾弗雷德之后，他的弟弟亨利繼承了公司的領導權。在杜邦家族的歷史上，亨利是個標志性人物，他的影響力甚至超過了他的父親伊雷內(nèi)。由于亨利畢業(yè)于西點軍校，人們都稱他為“亨利將軍”。亨利雖然不懂炸藥技術，但他的管理和經(jīng)營能力很強。在長達39年的任期內(nèi)，他建立起了杜邦帝國。

　　亨利的管理風格被人們稱為“凱撒式管理”。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。在每次會議上，總是他發(fā)問，別人回答。

　　單人決策之所以取得了較好的效果，這與“將軍”的非凡精力是分不開的。但是，亨利的這種完全依靠個人能力的近乎獨裁式的管理卻無法繼承。亨利將公司帶到一個前所未有的高度，但是他的管理方式又幾乎將公司毀掉。

　　亨利將權杖傳給了侄子尤金，尤金試圖承襲其伯父的作風經(jīng)¬營公司，但他不是“亨利將軍”，他陷入了公司的錯綜復雜的矛盾之中。1902年杜邦公司百年華誕之時，尤金突然去世。幾個年邁的¶¬事措手不及，無人可以擔當杜邦的新領袖。他們覺得最好的辦法就是把杜邦公司賣給競爭對手拉¬夫林•蘭德公司。

　　董¬事會中唯一的年輕人、伊雷內(nèi)的曾孫艾爾弗雷德•伊雷內(nèi)•杜邦大為不滿。他與兩個堂兄弟決定攜手作戰(zhàn)，這就是日后人們津津樂道的“杜邦中興三巨頭”。杜邦家族的產(chǎn)業(yè)終于沒有落入外人之手。杜邦公司歷史上第一次重大危機得以安然度過。

　　三位堂兄弟果斷地拋棄了“亨利將軍”的管理方式，精心設計了一個集團式¾¬營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式¾¬營的公司。這種管理方式已經(jīng)¬初具現(xiàn)代企業(yè)管理制度的雛形。

　　三兄弟將家族企業(yè)的管理制度化，而不是僅僅依靠個人的單打獨斗。但是當杜邦公司的許多專利都期滿時，一下子出現(xiàn)了很多勁敵，公司第二次面臨著重重危機。1962年，家族的第五代掌門人科普蘭授命于危難之際，任¶¬事長兼總經(jīng)¬理，他被稱為“危機時代的起跑者”。

　　科普蘭帶領杜邦公司走出危機的方式充滿了家族式戰(zhàn)爭色彩。他發(fā)現(xiàn)集團式經(jīng)¬營權力過于集中，沒有彈性，不能適應市場變化，于是進行了改革，實行多分部體制，把權力下放。1967年底，科普蘭把總經(jīng)¬理一職讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任¶¬事長一職，從而形成了“三頭馬車式”的體制。1971年，科普蘭又讓出了董事長的職務。

　　科普蘭也是杜邦家族歷史上最重要的人物之一。在他之前，非杜邦家族的人從來不能擔任最高管理職務。杜邦家族甚至實行同族通婚，以防家族財產(chǎn)外溢。有人指出，一個杰出的管理者必定是一個高明的授權人，充分授權是管理企業(yè)的最佳手段。正是因為科普蘭懂得如何做好一個領導者，才使得杜邦家族的企業(yè)能越走越遠。

　　時至今日，作為一家上市公司，杜邦公司¶¬事會中的家族成員比例越來越小，但是杜邦家族仍然控制著公司的主要決策。這與杜邦家族一直重視對家族成員的培養(yǎng)是分不開的。家族的所有男性成員都必須從基層工作開始，奮斗五六年后，由幾位長輩對其表現(xiàn)作出評估。如果評估的結論不好，他就會被請出公司；如果評價很高，那么就會得到進一步的提升和鍛煉。科普蘭就是這樣培養(yǎng)出來的。

　　產(chǎn)品與形象的轉型

　　杜邦家族的發(fā)跡靠的是火藥，發(fā)的是戰(zhàn)爭財，在杜邦公司歷史的前120年里確實如此，這成為了這家公司沉重的歷史包袱。

　　在第一次世界大戰(zhàn)之后，杜邦公司開始開拓民用化工產(chǎn)品。當時的公司決策層認識到公司要繼續(xù)發(fā)展就要開發(fā)新的產(chǎn)品，而更大的市場需求來自于民間而不是軍方。

　　上世紀20年代杜邦公司建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75%—100%，壟斷了合成氨。而且在30年代后，杜邦公司致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學產(chǎn)品生產(chǎn)。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有著重要意義的化學工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確涼、塑料等，自此以后，杜邦公司成功實現(xiàn)了轉型，現(xiàn)在它更多地被認為是一個民用化學化工企業(yè)，而不是軍火商。上世紀80年代末90年代初又開始轉型為科技公司。杜邦公司的中國區(qū)總裁王建平將這種轉型描述為“結果很成功，但過程很痛苦，尤其是對杜邦這樣的大公司”。

　　另外，在企業(yè)社會責任方面，杜邦也在有意識地積極償還歷史負債。上世紀90年代，杜邦公司提出要減少經(jīng)營活動對環(huán)境的破壞，并提出2010年溫室氣體排放減少65%，能源消耗持平等目標；2003年提前完成了這一目標。杜邦公司被美國《商業(yè)周刊》選為“綠色企業(yè)”的首位。