由于地域文化、生活風俗習慣等原因造成的省籍地方主義，在流動性越來越強的今天，本省籍抱團、排斥他省籍員工的現(xiàn)象在一定環(huán)境下存在。但解決這個問題必須融合各個不同部門員工，制定一個協(xié)作性的解決方案，單純依靠人力資源部或其他任何團隊強加的一個解決方案都不可能帶來效果。

　　- 文/李燕紅

　　晚上9點多了，平河公司人力資源經(jīng)理林麗萍的辦公室燈火通明，在她的辦公桌前，坐著3個市場開發(fā)組的副經(jīng)理。

　　3個月前，由于銷售業(yè)務(wù)的需要，公司抽調(diào)了3名銷售業(yè)務(wù)骨干，派到市場規(guī)劃發(fā)展部，協(xié)助部門經(jīng)理吳應(yīng)圣的工作，做好大客戶的市場開發(fā)。但不到3個月，根據(jù)吳應(yīng)圣提交的績效評估結(jié)果來看，這三位員工嚴重不合格，被“要求”送回原部門。

　　但這一績效結(jié)果引起了這三位員工的強烈反彈，指責吳應(yīng)圣的做法是明顯的“省籍情結(jié)下的排斥行為”，向人力資源部申訴。

　　“根據(jù)這三個員工的過往優(yōu)異的績效表現(xiàn)，肯定是不存在嚴重不合格的問題的，”林麗萍說，“公司一直存在較為嚴重的地方主義，來自不同省籍的員工經(jīng)常會在一個部門抱團，排斥其他省籍的員工進入。這種現(xiàn)象已經(jīng)不是一年二年的事情了，只不過爆發(fā)的嚴重性時有不同，因而并沒有受到高管的重視。而這一次市場規(guī)劃發(fā)展部退回這三個員工后，最后這個項目大單也丟了。公司高管才開始重視這個問題。”

　　大公司里的小問題

　　平河公司是港資大型制造企業(yè)，員工隊伍將近3萬人。員工由來自全國不同的省份組成，“近3萬人中，有來自27個省市的員工，其中以湖南、四川、河南、湖北、江西為主。”林麗萍介紹說，“不同的地方文化、生活習慣等造成了日益嚴重的地方主義，往往是同省籍的員工抱團，非常團結(jié)，排斥其他省籍的員工。例如，如果某個部門的負責人是河南籍的，不出二年，這個部門的主管層級人員慢慢都會是清一色的河南籍員工。”

　　這些員工抱團后，對上，他們擺出非常高的激勵與積極的工作態(tài)度，對下，則非常專制與排斥，經(jīng)常排斥其他省份的雇員進入他們的部門。“幸運的是，至今為止，還沒有發(fā)生過集體向公司要價的事件，也沒有非常明顯的利益集團化傾向。這一點是比較幸運的，他們都謹守公司的管理制度，而且，對公司高管交代下來的任務(wù)，執(zhí)行起來不折不扣，激勵非常高，也很盡責。唯一不足的，就是對來自其他省籍的員工非常排斥，毫無理由的排斥。”

　　例如，如果新進員工是其他省籍的，不論能力資歷，幾乎就會遭到毫無理由的拒絕，給人力資源部的招聘工作帶來了很大的被動。“即使是公司強制派下去的，不久之后也會以各種理由被‘遣送’回來。”林麗萍說，“像這一次，項目組成員被以績效嚴重不合格為由送回來，幾乎有點赤裸裸的排斥意味了。”

　　由于一直沒有爆發(fā)過較為嚴重的正面沖突，高管人員對此也就睜一只眼，閉一只睜，“畢竟，就目前而言，顯然并沒有傷害到公司的利益，相反，有時候還會有一些好處。所以高管人員一直將這個問題視為小問題，從來沒有給予必要的重視。”林麗萍說，“但站在HR的角度從長遠來看，對企業(yè)內(nèi)的部門健康發(fā)展無疑有極大的不利。”

　　這一次，由于派出人員被“驅(qū)逐”回來后，最終導致項目大單落空，終于使高層發(fā)覺必須對這種地主省籍主義詳加考慮了。而這個重任，自然就落在了人力資源部身上。

　　“難啃的骨頭”

　　對省籍地方主義有著切膚之痛的林麗萍，很快拿出了一套完整的方案。已經(jīng)開始重視解決地方主義的高管人員也幾乎毫無異議地給予了批復。

　　在人力資源部的發(fā)動下，平河公司發(fā)起了一次“四海一家”的活動。林麗萍對此解釋說，“省籍情結(jié)與地方主義的存在，歸根到底還在于地方風俗習慣、文化、生活方式等方面的差異造成的，加強和促進更為充分的溝通和相互了解，肯定有助于解決這個問題。”

　　“首先，我們挑選出省籍情結(jié)表現(xiàn)較為顯著的員工，混合起來參加了一系列的溝通、文體活動，促進他們之間的充分交流。在活動過程中，組織了一些專門游戲，突出以相互攜手合作為主的，比如一對一結(jié)伴互助等”林麗萍說，“期間，HR還請出了高管人員，就公司內(nèi)部存在的省籍情結(jié)向這些員工做了一次語重心長的溝通，并與這些來自不同省籍的員工代表一起參加以協(xié)作為主題的活動。”

　　然后，人力資源部在高管人員的支持下，專列了一項制度，明令各部門在人員招聘過程中不得帶省籍偏見。“當時，我還列出了詳細的管理條例，對各種明顯或含蓄的排斥行為，做出了明確的界定。”林麗萍說，“我的想法是，既通過軟的推動和解的方式，也以強制性的方式，讓員工特別是管理人員明白，始終帶有這種行為傾向應(yīng)付的責任。”

　　此外，人力資源部加強了企業(yè)文化方面的引導，“我們在版報、企業(yè)內(nèi)刊上，強化了四海一家的思想，突出摒棄地方主義、接納其他文化及生活習慣的主基調(diào)，發(fā)動宣傳工具，試圖將員工引導到一個合理的認識軌道上。”林麗萍說，“其中，有國外企業(yè)案例、高管說法、內(nèi)部員工現(xiàn)身說法等內(nèi)容，主要目的就在于加強員工之間的理解與溝通，消除文化或生活習慣的一些分歧。”

　　然而，林麗萍發(fā)現(xiàn)，盡管推出了一系列旨在加強員工溝通的活動，收效卻甚微。“比如，雖然公司有嚴令禁止在招聘過程中出現(xiàn)省籍排斥現(xiàn)象，但一些部門主管表面上遵從，但幾個月后仍然會找理由辭退或制造環(huán)境迫使新員工離職。”林麗萍說，“很快，這次活動就不了了之了，人力資源部很難推動，感覺無能為力。”

　　解決員工地方主義的七步驟

　　在中國，由于地域文化、生活風俗習慣等原因造成的省籍地方主義，在流動性越來越強的今天，本省籍抱團、排斥他省籍員工的現(xiàn)象在一定環(huán)境下存在。但解決這個問題必須融合各個不同部門員工，制定一個協(xié)作性的解決方案，單純依靠人力資源部或其他任何團隊強加的一個解決方案都不可能帶來效果。而本案例中，林麗萍雖然采取了一系列不錯的措施，但由于沒有發(fā)動廣泛的參與，效用上大打折扣。

　　此外，解決省籍排斥的問題，關(guān)鍵在于公開化和溝通。因此，建議可從下述七個措施入手：

　　首先，公開承認這一問題的存在。由高管人員出面，坦率承認在公司內(nèi)部目前存在這個問題，當然，這里面的積極因素需要保留，如同省籍員工在一起，溝通格外順暢，工作效率較高等，破壞這些積極因素也會給公司帶來一些負面的成本。同時，指出這個問題目前也給公司帶來了一定的破壞，特別舉出最新的例子來，表明公司不能容忍這一現(xiàn)象給公司帶來的危害。

　　其次，與各部門帶有明顯排斥傾向的員工明確溝通，指出這一現(xiàn)象必須糾正的重要性，爭取獲得這些員工的支持。在取得這些支持之前，不要采取任何措施嘗試解決問題。

　　第三，組建一個項目團隊，推動形成一個解決方案。組員盡可能由來自不同省籍的員工組成，并明確每個人的職責(不僅僅只是項目組的職責)是制定一個創(chuàng)造性而又為員工普遍能夠接受的方式，解決這個問題。

　　第四，找出引起員工排斥其他省籍雇員的原因，這些可能包括直率的溝通風格、對不同層級管理人員的態(tài)度、省籍自豪感(或自卑感)、不同的工作生活習慣、歷史文化因素等。將這些因素綜合起來，根據(jù)多數(shù)人的意見確定產(chǎn)生排斥感的因素。

　　第五，公開討論這個問題。在公司內(nèi)部的各種會議上，針對由項目組確定的產(chǎn)生排斥感的因素，運用每一個機會進行溝通，讓廣大員工隊伍針對這一系列的因素作為生產(chǎn)過程中的一個缺陷、一個質(zhì)量問題或其他可能影響企業(yè)正常運營的問題一樣進行公開討論。

　　第六，指導員工需要改變明確的行為，以證明態(tài)度的改變。要求員工在工作團隊的協(xié)調(diào)中，明確新的、效率更高的行為，確保他們理解這樣做對企業(yè)、對自己都是有利的。在這個過程中，必須避免強制性指令或背后小動作。不要明確指出來自河南的人必須容納湖南人，始終要避免諸如“學習某地文化”的做法。

　　第七，號召有代表性的群體非正式領(lǐng)導者在執(zhí)行中帶頭，在態(tài)度、行為改變中起一個證明與示范作用。如以前湖北人都很排斥河南人的，現(xiàn)在已經(jīng)有一定的行為改變，邀請一個湖北籍的員工代表現(xiàn)身說法，剖析自己的轉(zhuǎn)變歷程。

　　2年后，成立一個正式的環(huán)境評估小組，溝通進程及取得的成果。確認哪些行為已經(jīng)得到了改變，鼓勵已經(jīng)改變的行為在新員工、還沒有改變過來的員工中做出改變。

　　必須明確的是，這個問題的解決需要花費不少時間，永遠都不要放松。不要讓已經(jīng)慢慢淡化的行為重新萌芽。持續(xù)溝通這個問題，就會推動企業(yè)始終朝一個方向發(fā)展。