文/王劍

　　接受完連番的采訪，徐永康有點疲憊。上午是一家權威的財經周刊、下午是報紙和電視臺，這種安排讓一向低調的徐永康很不適應。可海華集團近兩年的發展確實令人矚目：股價飆升、海外建廠、入選中國最具價值企業50強、私募基金KK CAPITAL高調注資……也難怪媒體蜂擁報道。

　　海華集團是徐永康1988年創辦的，前身是海華家用電器公司，只是做電視機。隨著業務不斷發展，公司將產品線不斷擴展到空調、冰箱等白色家電領域，并成立了海華集團。1995年公司在上交所上市，募集到了可觀的資金，繼而一舉進入移 動電話、電腦等信息家電領域。僅僅通過20年時間，海華集團就構筑了一個龐大的家電王國。徐永康希望，最終海華能成為像松下電器、伊萊克斯那樣的世界級家電集團。

　　但這兩年，徐永康卻注意到，海華雖然銷售額保持了超過30%的年復合增長率，利潤率卻在逐年下降，甚至到了僅5%左右。相對500億的銷售規模，徐永康總覺得不應該只賺這么少，難道“規模了反而不經濟”？憑直覺，徐永康感到海華遭遇了成長瓶頸。

　　海華的輝煌

　　雖然外界對海華高速發展的秘訣一直有多種解讀，但徐永康明白，排第一位的應該是事業部制的管理模式。

　　1992年前，海華的業務發展一直很順利，銷售、研發、工廠等幾個關鍵部門分工明確、運作高效。但隨著產品線拓展和業務規模擴大，總部集中管理出現了決策周期長、協調難度大的問題。徐永康發現，除了自己，沒有人對利潤負責。隨著公司經營規模達到30億，徐永康感到集中管理模式越來越力不從心了。

　　徐永康決定變革，實施事業部制。按產品劃分事業部，產研銷一體、人財物權力下放、讓事業部成為利潤中心。集團保留戰略、投資、財務、人事、品牌等管理職能，不再管具體的經營。但方案甫一提出，高層管理團隊卻一致反對。大家對這么大幅度的放權感到不安。經營會不會滑坡、管理會不會亂套、企業是否會陷入“一放就活、一活就亂、一亂就收、一收就死”的怪圈？

　　但徐永康知道事業部制有其優勢，也是針對海華困境的良方，只要操作上有配套的機制。于是徐永康力排眾議，于1993年毅然啟動事業部制改革，成立了彩電、音響、電冰箱、空調四個事業部。

　　事業部實行分灶吃飯、單獨考核。事業部經理人的獎金和營業額及利潤掛鉤。集團則把重心放在戰略牽引和經營管控上面。管控是和事業部制放權相配套的重要機制，徐永康非常重視。事業部制是海華的發動機、油門，戰略是方向盤，管控就是儀表和剎車。海華的管控主要在資金、投資、財務、人事等方面。

　　資金的使用和結算都通過集團資金中心處理，集團對各事業部的資金流向、用途等狀況保持即時掌握，提高了效率，控制了風險。重大投資，無論是基建、設備、技改、IT，只要超過500萬，都要經過集團營運部和財務部的評審，并由主管副總裁審批；超過1000萬的，更要管委會討論、CEO審批；500萬以下的投資也要向集團備案。財務管控主要抓預算，每個事業部的年度經營預算案最終都要財務部提交給管委會，確定后，每月還要進行評估。事業部總經理、副總經理、一級部門負責人都由集團考察、任命，但研、產、銷等經營方面，總部職能部門基本不干預。

　　這樣的集分權安排，既釋放了事業部的積極性，也保持了集團對方向、結果、風險的控制。由于責權利清晰、激勵機制到位，事業部管理層的潛能得到了充分釋放。按產品劃分事業部后，海華也實現了專業化經營。整個價值鏈運作更緊密暢順，產研銷都能夠以利潤為中心、以顧客為導向，及時響應市場。1995年，海華首次突破了100億營業額，隨后又迅速進入了手機、電腦、熱水器、廚房電器、商用空調等產業，成立了14個事業部。2006年營業額更達到了500億。

　　協同的趨勢

　　采訪結束，但徐永康一天的日程中還有四個專題會議。秘書端上了熱咖啡，也把接下來的會議安排呈了上來：專賣店方案討論、下年度財務預算審議、黃玉玨任期財務狀況調查報告和彩電質量問題匯報。

　　經歷了多年高速發展，海華已經習慣了不斷放權的管理模式，前些年，海華就因為將家庭電器事業部一拆為四，而大大提高了運營效率，但這些年，這種快速發展的勢頭卻減慢了，事業部制的驅動力好像也趨緩了。這兩年，總部不斷有人質疑：事業部的權力越來越大，監管難度大了；事業部間各自為戰，越來越難協同；事業部只顧眼前利益，忽視長期建設……有人明確提出，海華不僅僅需要不斷地“分”，更需要在新的形勢下在很多層面學會“合”。今天的三個會議就牽涉這些問題的討論。當徐永康步入會議室時，CFO葉麗、市場總監黃振剛、運營總監李兆熙、HR總監趙曉雯早已焦急地等待了許久。

　　“專賣店的方案還是定不下來。”黃振剛眉頭緊鎖著說。近幾年，由于家電銷售渠道發生了劇烈變化，以凱達電器為代表的超級連鎖迅速崛起，憑借遙遙領先的賣場數量和銷售額在家電經銷上擁有很強的話語權，大大擠壓了海華等廠商的利潤空間。因此海華決定開設自己的專賣店，減少對凱達們的依賴，也提升自己的利潤空間。但是，“專賣店開多少、開在什么地方，事業部間分歧太大，都想爭取對自己有利的方案。怎么開店也是頭疼的問題。”

　　海華最初的策略是由當地代理商來開，但黃振剛調查后卻發現，事業部在各地都是自選代理商，代理商有重疊，更多不一樣。代理商間也有競爭，不愿意為對手的零售店供貨。這樣80%的海華專賣店將出現產品不全的狀況。“但如果要協調14個事業部，對代理商的格局進行重新規劃、調整，我實在不敢抱什么希望。去年，市場部就曾想進行一些聯合推廣、聯合促銷，但都很難組織，更何況這么大規模的協調。”

　　“這么高的費用？”當葉麗匯報完下年度財務預算時，大家都質疑，擁有500億營業規模的海華，怎么僅預計有5.01%的利潤率，何況很多因素的波動都有可能讓利潤銳減甚至化為烏有。

　　“現在每個單位都要招人。比如電磁爐事業部剛起步，也在各省都設了分公司，有些二線城市還設了辦事處，說是要精耕細作。但其實電磁爐的渠道和電飯煲在配置上實在很重復。”HR總監趙曉雯表示，她最近對足足高達30%的人力費用增幅問題很頭疼。

　　“空調和廚具事業部明年都計劃投資風道優化的研究項目，洗衣機搞減震項目，但其實洗碗機搞的博士后流動站也是減震降噪的課題，完全可以聯合研發。”從LG跳槽到海華的運營總監李兆熙提到，聯合研發在很多企業都很普遍，可以大大節省經費、提高運營效率，但各種因素造成了在海華就是行不通。

　　“電暖器和電風扇的生產和銷售季節剛好互補，兩個事業部的生產線完全可以整合在一起”；“廚房電器和熱水器兩個小單位做了很長時間都做不起來，很大程度上是因為他們只有3億規模，卻要分別配置產研銷人員是個大負擔，不如合并”；“原來我們是各事業部分別做促銷，現在越來越多的情況需要集團出面進行統一的品牌宣傳；一些小的事業部也需要與業績好的大事業部聯合與大渠道商議價”；“集中采購、聯合研發、知識共享和人才協調等很多方面，也都越來越需要集團層面的統一協調”……沒想到，協同整合的話題一出，大家的話匣子就像被打開了一樣。

　　這讓徐永康十分感慨，他想起，前兩天與海華合作多年的山東經銷商老黃也曾打來電話打趣地說，“老徐啊，你們的業務員真勤快，經常主動上門。但你們14個單位，就算半天見一個，我一周七天才接待得完，何況我不能一周都接見海華的人吧？”老黃還說，為爭奪他今年2000萬的貨款，洗碗機、吸塵器的業務經理竟在他那里互相詆毀。雖是老朋友，但聽了老黃的話徐永康還是倍感尷尬。

　　監管的壁壘

　　會議小休時，天色漸暗，徐永康接到朋友約打

高爾夫的電話，他婉言拒絕了。事業部制成功改革后，徐永康曾一度從繁重的經營活動中解脫出來，喜歡上了打高爾夫球，但這兩年，他漸漸又從球場上回來了。尤其是，事業部與總部的協同問題就不是個小問題。

　　“黃玉玨這幾年在預算和利潤上都做了假賬。”一個清理黃玉玨任內幾年財務狀況的調查有了進展，葉麗的話讓大家一震。“2005年，他們預算能完成2億利潤，但上報時只報了1.5億，最后完成的1.8億里也有2000萬是虛報的。按照超額倍增的獎勵辦法，考核基數的調低讓黃玉玨多得了接近300萬的獎金。”

　　黃玉玨曾是海華集團彩電事業部總經理，今年三月已因業績不佳離開。大家都清楚，他的現象并非個案。由于海華采取超額倍增的激勵制度，因此每年的責任制指標制訂，各事業部總要和集團爭執。前些天，葉麗就又和空調事業部總經理趙勇進吵得不可開交，按照集團財務部測算，空調事業部的利潤額應在3億左右，但趙勇進還是擺出了

人民幣升值、原材料升值、競爭對手降價等諸多理由，說只能完成2億。

　　而徐永康之所以更多支持事業部的意見，也是因為他們拿出的數據、信息似乎更有力一些。在不斷放權的背景下，海華總部開始越來越不清楚具體業務的狀況，而經營層面的東西又沒有絕對對錯，因此在博弈中，基本上每次都是事業部占上風。結果是，大家可能都認為某個事業部下一年不應只定1.9億指標，但最后定的就是1.9億，該事業部總經理和其團隊分享了很多的利潤，其它事業部則認為分配不均，長期下來也影響了集團的總體協調。

　　“市場上這幾月

液晶電視質量投訴上升得也很厲害。”黃振剛說，“主要是黃玉玨因為要趕黃金周和年底旺銷期，執意替代了面板的物料，新物料的采購價要低很多。”由于在海華未完成利潤目標的總經理基本要下臺，黃玉玨顯然是為提升業績，以犧牲質量和聲譽為代價壓縮成本。“這批質量事故讓公司損失慘重，不算聲譽損失，單維修和賠償就要花3000萬元。”

　　徐永康沒想到自己對經理人的授權會有這樣的結果，此外這段時間他還聽說，一些事業部經理在采購方面有收受巨額回扣的現象。徐永康想，這也是因為實行事業部制后，海華以“結果論英雄”的文化很強，因為最終的經營結果都由事業部負責，因此集團即使發現了問題，但最終還是事業部擁有更大的話語權，總部很難起到絕對的監管作用。因此如果不是強行收權，總部在具體事務上對事業部的監管仍然勢微。

　　在意識到信息不對稱、監管不力的問題后，海華集團曾嘗試進行了一些集團層面的協調，但卻屢遭壁壘。比如李兆熙一提到聯合研發，各事業部就會扯出項目范圍、管理、成果使用、費用分攤等細節問題讓他為難。一些事業部也以競爭對手是專業廠商、有必要保持專業團隊為借口，迫使趙曉雯答應增員要求。葉麗提議上統一的財務信息系統已很長時間了，各單位都在阻撓，導致至今也沒能上馬；而財務部上半年只增加了幾個人員，就招來了事業部的風言風語，說事業部在忙著賺錢，但上面要養的人卻越來越多……相類似的是，信息中心去年曾想推行統一的IT信息系統，最后也由于最大的事業部認為與自己的信息系統相沖突而不了了之。

　　因此，當黃振剛提議由集團成立一個營銷公司，專門負責專賣店的運營時，葉麗便譏諷地說道：“這怎么可能？產品銷售本來就應該是事業部的事，集團牽涉進去，怎么協調和事業部經銷體系的關系？集團怎么可以又當教練員、又當裁判員、還當運動員？”在葉麗看來，海華集團就好比一間各事業部在內部各自砌墻、互不買賬的平房，而總部和事業部之間也一直存在著一道道壁壘，集團難以“越雷池一步”。

　　但難道讓這些壁壘一直存在下去嗎？如果無法有效衡量事業部的績效、進行統一的協調活動并傳遞知識，集團的效用將大打折扣，總部決策也將存在越來越多的隱憂。可這是否意味著海華需要推翻事業部制模式，回歸集權？如若不進行收權，按照集團現在500億規模、14個事業部的狀況，該如何協調？想到這里，徐永康失了神……