1988年，21歲的楊文俊剛剛中專畢業(yè)進入伊利，牛根生當時就是他所在的車間主任。幾年后，牛根生升任副總裁，他接任車間主任。2006年2月，這一幕重演：牛根生辭去蒙牛總裁職位，楊文俊出任蒙牛總裁。

　　一年以前，楊文俊還是一個陌生的名字，不過他卻一直是創(chuàng)造蒙牛奇跡最主要的執(zhí)行者。他是蒙牛最早的九位創(chuàng)業(yè)元老之一，創(chuàng)造了蒙牛液體奶全球銷量第一的紀錄，“蒙牛酸酸乳超級女聲”這樣的營銷風暴亦是由他發(fā)起。

　　一直隱身牛根生背后的楊文俊長著一副娃娃臉，與“老牛”飽經(jīng)滄桑的面孔形成鮮明的對比，個性上他也比牛根生溫和很多。不過從穿著上他們有一個共同點，兩個人所戴的領帶都是“蒙牛”牌：綠色的底，上面印著四五頭小奶牛，一條白色的奶河順著領帶自然流下。綠色領帶本來就少有人佩戴，而且無論搭配任何西裝、襯衫都用同一條領帶，這本是穿衣大忌，但是牛根生與楊文俊卻毫不在意，因為這條“蒙牛綠”見證了蒙牛創(chuàng)業(yè)8年的艱辛歷史，也見證了二人共事20年的感情。

　　2005年底，與全球經(jīng)理人競爭蒙牛總裁職位，楊文俊脫穎而出。一年后他交出的業(yè)績是，2006年銷售額162億元，比2005年的108億增長了50%。

　　老牛財散人聚

　　2000元錢打動楊文俊

　　“楊文俊風格比我強，優(yōu)點比我多，缺點比我少。”這是牛根生對楊文俊的評價。他表示：“擔任董事長之后，將只管三件事，即品牌的維護、文化的建設和戰(zhàn)略的管理。除了這三件事，統(tǒng)統(tǒng)歸總裁楊文俊來負責。”牛根生對楊文俊的信任，來自他們彼此之間20年搭檔的了解。

　　1988年，從內蒙古輕工學校畢業(yè)的楊文俊，被分配到伊利冰淇淋車間不久，就引起了擔任車間主任的牛根生的注意。在那個時代，冰淇淋產(chǎn)品主要是由滿是毛茬的竹簽穿起來，由于每天要用指縫夾住這些竹簽重復拔出幾百批冰棍，楊文俊的雙手往往被刺得滿是創(chuàng)傷，長期處于腫脹的狀態(tài)，但他干得卻比每一個工人都要充滿激情。

　　比一般年輕人能吃苦，這是牛根生對楊文俊的第一印象，楊文俊對牛根生那時最深的記憶卻是來自2000元錢。

　　進入伊利兩年以后，剛剛結婚的楊文俊沒有房子住，看中的房子售價4000元，但他每月工資只有40多元，自己積攢的錢加上東拼西湊也不過湊齊了2000元。牛根生得知他缺錢買不起房子，馬上送來了2000元錢。“那是對我最大的幫助。”楊文俊感受到了這筆“巨款”代表著牛根生對他的信任，同時讓他感動的是，這2000元也幾乎是非常節(jié)儉的牛根生的所有積蓄。

　　“財聚人散，財散人聚。”這一直是牛根生一個廣為人知的理念。下屬坐奔馳、寶馬，自己坐小排量的奧迪，甚至高層管理團隊人人住的房子都比老牛的大，這在蒙牛都不是稀罕事。1998年，擔任伊利副總裁的牛根生甚至大手一揮，108萬元的年薪就分發(fā)給了下屬。1999年，牛根生被迫離開伊利時，幾個創(chuàng)業(yè)者幾乎把所有家當都拿出來，就是因為除了相信牛根生一定會把蒙牛做大，更重要的是相信跟著老牛不會吃虧。

　　在蒙牛，牛根生打造了一套獨特的請客、送禮規(guī)矩，只允許掙錢多的請掙錢少的，職位高的送禮給職位低的……如果相反，則被視為違規(guī)，有搞不正之風之嫌。牛根生更是提出一個“關心下三層”的規(guī)則：關心你的下級、下級的下級、下級的下級的下級。

　　牛根生對下屬這些細致的關心，讓楊文俊下定決心與其一起在伊利奮斗終身。最終讓楊文俊下定決心離開伊利，追隨牛根生的，是差一點降臨到自己頭上的牢獄之災。

　　1996年，楊文俊被伊利提拔負責液體奶項目的籌建。從籌建到量產(chǎn)，再到全面打開市場，一共用了兩年時間，這在業(yè)內已經(jīng)算是很有效率。但是楊文俊帶領的這個隊伍士氣卻出現(xiàn)了問題。公司規(guī)定，不贏利的部門一律只發(fā)基本工資，而那時基本工資一個月才150多元。

　　楊文俊急了，人心一散可能就要前功盡棄。“迫不得已”，他犯了一個致命的錯誤，與液體奶的幾個負責人討論解決辦法之后，決定截留貨款，給30多個骨干人員發(fā)放獎金，先把人心穩(wěn)住再說。楊文俊說，挪用貨款發(fā)獎金是不對的，但是當時他并未意識到會出這么大的問題，是因為挪用貸款發(fā)獎金這樣的事在其他部門也是常有的事。每人分了2000-7000元不等，總共將近12萬元。盡管楊文俊本人分文未取，但是1998年9月，依然受到伊利內部紀檢委的審查，楊文俊被撤掉職務。

　　此事與牛根生被撤下副總職位相繼發(fā)生，所以被外界解讀為是因為楊文俊被認為是牛根生的人。

　　伯樂識千里馬

　　用300萬元撬動3億元的產(chǎn)能

　　離開伊利的楊文俊發(fā)現(xiàn)，自己最熟悉的還是牛奶行業(yè)，就準備自己創(chuàng)業(yè)。“那時候也是年輕氣盛，把伊利股票賣了30多萬元，和幾個同學湊了60萬元，當時就準備注冊公司了。”楊文俊甚至把牛奶的包裝都設計好了，品牌“青原”也定了下來。但是當楊文俊聽說牛根生準備創(chuàng)辦蒙牛的時候，他毫不猶豫把同學的資金都退回去，加入到了牛根生的創(chuàng)業(yè)隊伍。

　　楊文俊等八個原來牛根生的老部下，幾乎把全部家當都拿出來作為創(chuàng)業(yè)的啟動資金。更讓牛根生沒有想到的是，包括伊利總工程師等高層管理者聽說此事之后，都紛紛跑來加盟，前后從伊利一共有三四百人前來投奔。這些人并不是牛根生挖來的，因為當時蒙牛的所有資金都投在設備上，沒有辦法開出高工資來誘惑別人。

　　牛根生曾告誡他們：“你們不要棄明投暗。”但大家堅定地認為他不是“暗”而是“明”。

　　在創(chuàng)業(yè)團隊中，牛根生大膽啟用年僅32歲的楊文俊出任牛奶公司中最重要的液體奶事業(yè)部總經(jīng)理。當時許多人對這個全國乳業(yè)最年輕的液體奶“掌門人”表示懷疑，但是牛根生用一句簡短的話語結束了一切爭論：“使用就是最大的培養(yǎng)。”

　　牛根生的用人標準是：“有德有才，破格錄用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。至于德重要還是才重要，我認為，如果才氣很大、德性不好，對企業(yè)的破壞性可能就非常大。一個人智力有問題，是次品；一個人的靈魂有問題，就是危險品。”而那時他已經(jīng)與楊文俊共同工作了十多年，他看中楊文俊是屬于德才兼?zhèn)涞娜瞬牛�所以即使年輕也可以破格使用。

　　而楊文俊從一個普通中專生，成長為影響中國牛奶行業(yè)的經(jīng)理人，他也認為牛根生的幫助是他成功的前提：“如果我還算一匹千里馬，那就是牛根生這個伯樂相中了我。多年來，他總能在自己把穩(wěn)大方向的同時，給年輕人提供創(chuàng)造性的工作平臺，放手讓他們去運用自己的智慧和能力。”

　　不過在牛根生打造的蒙牛企業(yè)文化中，即使事業(yè)部總經(jīng)理這樣的職位也沒有什么特權。隨著蒙牛的快速發(fā)展，經(jīng)常因為人員的迅速增加，而開會場地的座位不夠，蒙牛的規(guī)矩是，普通員工坐在座位上，領導們全都坐在地上。在蒙牛員工的婚禮上，牛根生與楊文俊親自開車接送新人更是常有的事。

　　作為比牛根生年輕一代的管理層，楊文俊的學習能力在蒙牛集團是有名的。而在成為液體奶事業(yè)部總經(jīng)理之后，楊文俊開始強化自己的營銷能力。2005年春天，“蒙牛酸酸乳”開始冠名湖南衛(wèi)視的“超級女聲”活動。就是因為隨著中國乳業(yè)的迅速擴張，傳統(tǒng)牛奶產(chǎn)品的市場增長開始放緩，楊文俊敏銳地意識到：除了在餐桌上飲奶之外，日常生活中的含奶飲料也是一個重要的牛奶補充途徑，這個途徑對于時尚的年輕一代尤為適合。于是，他拍板贊助“超級女聲”這樣可以體現(xiàn)健康、時尚的節(jié)目。即使營銷專家也不得不佩服楊文俊對新市場的突破能力。

　　這個后來被證實非常成功的營銷，牛根生最初毫不知情，因為他平時幾乎不會關注這種年輕人的選秀節(jié)目。直到后來被邀請參加活動時，牛根生才知道屬下楊文俊單獨做出了這個決定：“要是事先問我，我不一定會同意。”

　　“牛總是特別大的授權，讓大家盡量發(fā)揮主觀能動性，而我的管理風格是，讓更多事情能夠遵守規(guī)則來走。”楊文俊自己分析他與牛根生管理風格的不同時說，他推崇制度而避免人治，“如何讓各個部門按照系統(tǒng)性的方法去工作，這是我作為總裁每天都要考慮的事。”不過楊文俊也強調：“牛總還是把握大方向的人物，我是領軍和執(zhí)行的。”

　　競選總裁

　　面對國際經(jīng)理人同樣勝出

　　2005年9月，帶領著蒙牛創(chuàng)造出一個又一個奇跡的牛根生突然宣布，將辭去蒙牛集團總裁，只保留董事長職務。而新總裁的人選，牛根生宣布將在全球范圍內招聘，由國際經(jīng)理人和公司內的人才共同競爭。

　　盡管后來有人質疑，這場全球招聘最終又由內部人士當選，是否只是一場作秀，但是楊文俊卻認為那是實實在在的激烈競爭。“競爭對手有來自美國、澳大利亞及中國香港、臺灣很多地方的精英，64位競爭者經(jīng)過層層考察，最后我與一位房地產(chǎn)公司的老總及兩位臺灣同行進入了最后一輪測試。”競爭者都針對蒙牛的下一步發(fā)展及自己的特長做了講述之后，評委投票選定了楊文俊。

　　楊文俊的座右銘是“君子欲訥于言，而敏于行”，他認為這或許是評委看中他的原因。“‘訥于言’，就是說話要慢，拿主意要謹慎，反復尋找有突破性的、創(chuàng)新性的思路；但一旦主意拿定，就要立即行動，百分之百、不打折扣地去執(zhí)行，這就是‘敏于行’。”無論是牛根生還是蒙牛的員工，對于楊文俊的執(zhí)行力這一點從不懷疑。

　　牛根生也并未因為楊文俊的年輕而對權力下放有所保留：“你給人家位置，總要給人家決策權和話語權，要是你都搶著說了，讓人家說什么呢？所以凡是涉及總裁的事我都讓出去，如果要我點頭他才能干活的話，那干活的人就沒有辦法做了。”牛根生，以前在伊利做了16年副總裁，最后因為“不適應”被免職對他觸動特別大。

　　經(jīng)過一年多的蒙牛總裁任期，楊文俊用業(yè)績直接向外界證明了蒙牛選擇自己是正確的。對于他和牛根生現(xiàn)在的分工，他分得很清楚，回答得也很簡潔：“如果把蒙牛比喻成一艘大船，那么牛總把握航向，我負責安全、快捷的行駛。”