圣吉在他的《第五項修煉》中，多次講述了一個“啤酒游戲”。這是他為“組織修煉”而設(shè)計的一個角色模擬項目。故事很簡單，只有三個角色：一個生產(chǎn)商，一個批發(fā)商，一個零售商。每個參加者自選角色，有完全的決策自由，目標只有一個—利潤的最大化。

　　這個故事中，零售商每周銷售4箱啤酒，發(fā)出的訂貨單4周以后供貨，所以他保持著12箱的庫存。批發(fā)商也同零售商類似，每周批出4卡車，工廠給他的訂單4周以后供貨，所以也要保持12卡車庫存。啤酒廠從開始制造到出貨需要2周，所以也需要一定的庫存。這種穩(wěn)定的需求和供給關(guān)系已經(jīng)在他們之間形成了一種默契。

　　但是，由于某個電視劇無意之間給這種啤酒做了宣傳，導(dǎo)致零售商的銷量增加到每周8箱。于是，零售商在下次的訂單中增加到8箱。不過，由于增加的訂單4周以后才能到貨，所以，第2周銷出8箱后依然只來了4箱。多數(shù)人在這時就該著急了，因為此時他只剩下4箱庫存，這將意味著本周將賣完所有啤酒。為了保證安全庫存，零售商可能在下一個訂單中增加到12箱。而此時，批發(fā)商可能只會給他送來5箱。在這種情況下，零售商為了獲得更多的利潤，極有可能繼續(xù)增加訂貨量，于是本周發(fā)出的訂單增加到了16箱。到第5周，零售商已經(jīng)銷光所有庫存，開始缺貨，只能繼續(xù)訂貨，這次依然是16箱。第6周，批發(fā)商只送來6箱，此時面對每周8箱的需求，供不應(yīng)求發(fā)生了。但由于前面下過大訂單，所以，一個謹慎的零售商很可能不再貿(mào)然增加訂貨，而是繼續(xù)把訂單保持在16箱。

　　在批發(fā)商那里，需求突然由每周4卡車增加到8卡車，他會隨著零售商同步增加向工廠的訂貨，但同樣要面臨著供貨時間差。大概到第6周他開始發(fā)愁，因為他已經(jīng)發(fā)光了所有庫存，而訂單數(shù)量還在不斷上升。這時，他可能果斷地把訂單增加到20卡車(因為他的安全庫存就需要12卡車，20卡車的數(shù)字還是比較保守的)。到第8周，批發(fā)商很可能會不斷打電話催工廠，而且抱怨他們反應(yīng)太遲鈍。隨后的幾周，批發(fā)商會因為缺貨而疲于應(yīng)對零售商的催促，很可能會再度加大向工廠的訂貨量。由于各個零售商的訂單都在增加，批發(fā)商可能會面臨每周20多卡車的需求。所以，極有可能把對工廠的訂單增加到40卡車。

　　作為生產(chǎn)廠家，啤酒廠可能在第6周前后做出反應(yīng)—很顯然，訂單數(shù)量急劇上升。大約在第7周銷光庫存，工廠開始加班，而且訂單數(shù)量持續(xù)攀高，所以，最正常的對策就是擴大產(chǎn)能，增加供給。經(jīng)過一番努力，大約在第14～16周，工廠終于達到了生產(chǎn)的高峰。

　　但是好景不長，到第18周，工廠的產(chǎn)能上去了，批發(fā)商的訂單開始下降了。因為從第16周開始，批發(fā)商的庫存開始增加，零售商這時收到批發(fā)商的大量補貨，面對堆積如山的啤酒，決定不再進貨。于是，零售商的訂單全變成了零，而批發(fā)商正在不斷接到工廠發(fā)來的啤酒。他沒有別的辦法，同樣只能在給工廠的訂單上劃零。馬上，就輪到工廠傻眼了，零訂單的需求和正在釀造的大量啤酒，會使總經(jīng)理頭疼。他無論如何也不明白，為什么前幾周銷售業(yè)績那么突出，卻突然遇到了滑鐵盧？

　　大概到24周左右，批發(fā)商和啤酒廠都得面對著大量的庫存發(fā)呆，而只有零售商那里清楚，啤酒的銷量依然是每周8箱。工廠的銷售經(jīng)理這時有可能到零售商那里了解到實情，但他毫無辦法。按照每周8箱的穩(wěn)定銷量，要消

　　這一游戲的最后，往往是以零售商、批發(fā)商、生產(chǎn)商之間的相互責怪，以及賣不完的啤酒結(jié)束。哪怕是工廠解雇銷售經(jīng)理，另找別的批發(fā)商，采取有獎銷售和降價促銷等手段，也都見效甚微。

　　圣吉的這個啤酒游戲之所以能成為經(jīng)典，是因為這樣的產(chǎn)銷模式是一種普遍存在的結(jié)構(gòu)，同類的游戲(盡管可能產(chǎn)品不是啤酒)在真實的企業(yè)中上演過無數(shù)次。游戲開始時，零售商的啤酒銷量由4箱增加到8箱，隨之保持穩(wěn)定。而這個游戲最有意思的地方就在這里。啤酒的終端銷量穩(wěn)定在每店每周8箱上，但銷量增長給零售商帶來了缺貨的恐慌，多數(shù)人會成功地把這種恐慌體現(xiàn)在數(shù)字上，通過訂單傳給了批發(fā)商，再由批發(fā)商以同樣的方式傳給工廠。在這種恐慌傳遞中，幾乎不可避免地會出現(xiàn)放大效應(yīng)，而且由于時滯，加劇了需求的擺動幅度。游戲中的每個人，都做了自己認為是正確的對策，所以，每個人都認為是別人的過錯導(dǎo)致了整個啤酒游戲的崩潰。實在找不出元兇的時候，就會把責難歸之于不可捉摸的顧客和瞬息萬變的市場。但事實上，制造振蕩的元兇不是別人，而是自己。

　　通過這個游戲，圣吉揭示了工商管理中結(jié)構(gòu)與行為之間的復(fù)雜影響。游戲中的每個角色都是整體結(jié)構(gòu)中的一個點，而銷售關(guān)系就像是一條線將他們連接起來。如果當事人只看到自己的這一點，系統(tǒng)就會發(fā)生整體性的惡性循環(huán)。由此出發(fā)，圣吉論證了系統(tǒng)思考的重要性。走出這種惡性循環(huán)的路徑，是從全局出發(fā)來思考問題，擴大自己的眼界，從整體結(jié)構(gòu)出發(fā)考慮所有環(huán)節(jié)的關(guān)系，同時充分考慮時間上的滯后效應(yīng)，在做出決定之前能夠看到事件的起因和行為之間的相互影響。這樣，就有可能大幅度降低游戲帶來的振蕩。