管理故事：劉邦和項(xiàng)羽的民營企業(yè)管理

　　吳世昌

　　相對于秦王朝來說，劉邦與項(xiàng)羽經(jīng)營的事業(yè)可謂“民營企業(yè)”。而這兩個(gè)秦末“民營企業(yè)”的不同結(jié)局不能不令我們深思。

　　漢高祖劉邦有一句經(jīng)典名言：“夫運(yùn)籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房(張

良)。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋饟，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”與其相反的是項(xiàng)羽，當(dāng)初憑著個(gè)人英雄主義，勢力一度膨脹——客觀地說，個(gè)人英雄主義在創(chuàng)業(yè)初期確實(shí)取得很大的作用。但關(guān)鍵是勢力壯大、地盤擴(kuò)大后，面對紛繁復(fù)雜的戰(zhàn)爭形勢，他應(yīng)該及時(shí)培養(yǎng)人才，授之予權(quán)，通過管理團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人的驍勇來奪取勝利。劉邦的高明正是在于：授權(quán)、并且很好地掌控。

　　相對于秦王朝來說，劉邦與項(xiàng)羽經(jīng)營的事業(yè)可謂“民營企業(yè)”。而這兩個(gè)秦末“民營企業(yè)”的不同結(jié)局不能不令我們深思。

　　其實(shí)，說到授權(quán)，大部分人都知道它的重要性�，F(xiàn)在許許多多的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)壯大后也嘗試著授權(quán)，可事實(shí)上授權(quán)問題至今仍然阻礙著中國企業(yè)特別是民營企業(yè)的發(fā)展。筆者當(dāng)初在海爾公司任職時(shí)，基本上不存在授權(quán)問題，因?yàn)樵摴�司每一個(gè)職位的權(quán)限范圍規(guī)定的很清楚。比如你是產(chǎn)品經(jīng)理，你手上有多少資源，你的費(fèi)用審批額度、你掌握的客戶返利額度等一清二楚，你只要按計(jì)劃實(shí)施，沒有人會(huì)橫插一手。后來筆者先后服務(wù)過幾家民營企業(yè)，深感授權(quán)問題在民營企業(yè)是個(gè)很大的問題：強(qiáng)勢的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往能創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績，可是往往正是因?yàn)槠鋸?qiáng)勢，就很難放心地讓手下人獨(dú)當(dāng)一面，于是企業(yè)里太多的是沒有思路的“二傳手”，而“二傳手”的沒思路又使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常�，嵤吕p身，到處“救火”，沒有時(shí)間思考戰(zhàn)略性、方向性的問題。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，瓶頸就逐漸暴露出來。而授權(quán)之所以困擾很多民企，這中間往往隱藏著六大悖論：

　　1)能力悖論：很多領(lǐng)導(dǎo)者覺得下屬“能力不夠，不能勝任”，于是很多一般性的、例行性的任務(wù)都被批上“重大任務(wù)”的華麗外衣，非自己親自操刀不可。例如我曾服務(wù)過的一個(gè)涂料企業(yè)，年產(chǎn)值也有好幾億了，可是市場部任何一分錢的費(fèi)用投放都必須由老板親自審核、定奪(應(yīng)該說每一筆費(fèi)用發(fā)生時(shí)都必須知會(huì)老板，這是無可厚非的，但如果很小的一筆費(fèi)用都必須由老板決策是否該花、怎么花，那企業(yè)就有授權(quán)問題了)。于是每天辦公室被踩破門檻，老板從一大早至少忙到晚上8點(diǎn)，不亦樂乎！真正成為一個(gè)運(yùn)籌帷幄、不下市場的大師。其實(shí)，對下屬的能力擔(dān)心是很不應(yīng)該的：如果他可以培養(yǎng)，而你卻不給他獨(dú)立解決問題的鍛煉機(jī)會(huì)，那是你用人失�。蝗绻�他不可調(diào)教，那你更失敗，因?yàn)槟愀�本不該招聘這個(gè)人，或者即使招聘了也應(yīng)該及時(shí)撤換！

　　2)責(zé)任悖論：有些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)認(rèn)為“現(xiàn)在的員工哪有幾個(gè)能把工作當(dāng)成事業(yè)的，企業(yè)不是他的，他怎么能象我這么盡心？”他們擔(dān)心下屬敷衍了事，工作態(tài)度不行。——根據(jù)馬斯洛需求理論，“自我實(shí)現(xiàn)”是一個(gè)人的最高需求，每一個(gè)有抱負(fù)的職業(yè)經(jīng)理人都希望有施展才華的空間。如果你懷疑他的責(zé)任心，不敢給他授權(quán)，那么出了問題他將會(huì)以“這件事情我無權(quán)管轄，我不負(fù)責(zé)任”為借口而推卸責(zé)任，長此以往，員工的責(zé)任心將會(huì)散失殆盡，這種結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)者一手造成的。相反地，當(dāng)你信任他，賦予其權(quán)力時(shí)，他的責(zé)任心將在追求成就感的過程中發(fā)揮的淋漓盡致！并且這樣長期的有效授權(quán)，有利于企業(yè)營造權(quán)責(zé)明確的文化氛圍。

　　3)效率悖論：很多領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)認(rèn)為：“做這件事我輕車熟路，效率高，還是我自己來吧！”——這是一種比較常見的“短視”行為！其實(shí)剛開始下屬可能表現(xiàn)的比你親力親為差，但如果你悉心指導(dǎo)，當(dāng)他逐漸上手了，你將會(huì)很輕松；同時(shí)由于領(lǐng)導(dǎo)者騰出更多的時(shí)間在“搭班子、定戰(zhàn)略”上，從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率能大幅提高。

　　4)失控悖論：一方面是擔(dān)心“放權(quán)容易控制難，權(quán)力一放，就很難保證還能按自己的意思操作，很容易失控，如果什么事都由自己親力親為來完成，哪怕是累一點(diǎn)，總歸比較放心”。另一方面是擔(dān)心權(quán)力放出去之后，會(huì)削弱自己在公司中的權(quán)威，以前的“我中心”會(huì)變成“他中心”。并且由于業(yè)績是經(jīng)理人做出來的，自己沒有了成就感�！�—那只能說明你的企業(yè)還缺乏優(yōu)秀的授權(quán)機(jī)制，你對企業(yè)的控制管理水平已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，因此只能準(zhǔn)備著永遠(yuǎn)當(dāng)“救火隊(duì)長”。

　　5)腐敗悖論：“絕對的權(quán)力等于絕對的腐敗”，這是企業(yè)授權(quán)過程中駭人聽聞的一句話，也是讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)上猶豫不決的一個(gè)悖論�！�—現(xiàn)代企業(yè)管理是董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理三權(quán)分立的模式，只要做好監(jiān)督機(jī)制建設(shè)，腐敗就會(huì)被控制，況且，我們不能因噎廢食。

　　6)“亮劍”悖論：領(lǐng)導(dǎo)者總是希望受權(quán)人“劍鋒所指，所向披靡”，將每一件事情做圓滿、做完美；一旦出現(xiàn)一些小的失誤，馬上就會(huì)拋出一句：“你看，一給他權(quán)力就犯錯(cuò)，還是收吧！”——其實(shí)，很多時(shí)候一些小的失誤并不影響大局，并不阻礙業(yè)績的最終達(dá)成，當(dāng)經(jīng)理人出現(xiàn)“偏差”時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該站在高處給予點(diǎn)撥，而不是馬上“橫插一手”或“收回權(quán)力”。畢竟，新手上路要懂得扶一把、送一程，否則他永遠(yuǎn)也成長不了。

　　那么，對于這個(gè)“燙手山芋”般的授權(quán)問題，我們應(yīng)該建立什么樣的授權(quán)機(jī)制呢？如下圖所示：

　　如圖，好的授權(quán)機(jī)制應(yīng)該是一環(huán)扣一環(huán)的過程。第一步是計(jì)劃。這里包括三方面內(nèi)容：一是授權(quán)計(jì)劃，即明確責(zé)、權(quán)、利，確定好受權(quán)人的權(quán)限范圍。二是授權(quán)目標(biāo)，即受權(quán)人運(yùn)用權(quán)力后要達(dá)到的目標(biāo)。三是受權(quán)計(jì)劃，即受權(quán)人在接受組織賦予的權(quán)力之后，就必須向授權(quán)人提交施政計(jì)劃或方案(提示：“授權(quán)”與“受權(quán)”是兩個(gè)相反的概念)。

　　第二步是監(jiān)督與檢查。計(jì)劃只是紙面上的東西，真功夫在于執(zhí)行的效果，所以授權(quán)后就必須加強(qiáng)監(jiān)督和檢查，以免偏離原先設(shè)定好的軌道。那么如何有效監(jiān)控呢？一是通過完善的匯報(bào)制度來監(jiān)控，并且在匯報(bào)過程中加強(qiáng)溝通。二是對階段目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查。三是對市場進(jìn)行不定期的走訪，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。四是設(shè)立專門的職能部門來進(jìn)行監(jiān)控，比如：通過設(shè)立市場部，對銷售部門的市場推進(jìn)進(jìn)行督導(dǎo)，通過設(shè)立品管部對生產(chǎn)部的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)，通過設(shè)立

　　第三步是指導(dǎo)與溝通——在指導(dǎo)的過程中溝通，在溝通的過程中指導(dǎo)。指導(dǎo)是為了使授權(quán)計(jì)劃更好地完成，使授權(quán)機(jī)制成功運(yùn)行的重要環(huán)節(jié)。但指導(dǎo)有一個(gè)度的問題，指導(dǎo)的重點(diǎn)在于“點(diǎn)撥”，不能成為“干涉”。所以領(lǐng)導(dǎo)者一要善于為下屬提供方向性的建議；二是能站在高處，幫忙下屬及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，發(fā)現(xiàn)存在的問題；三是當(dāng)下屬發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，真心誠意地和他們一起尋找產(chǎn)生錯(cuò)誤的原因，避免再犯，并思考杜絕此類錯(cuò)誤再發(fā)生的方法。

　　而相對于指導(dǎo)來說，溝通甚至更加重要！很多時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)覺得他已經(jīng)給經(jīng)理人很多權(quán)力了，但經(jīng)理人還是覺得沒有給他足夠的權(quán)力，于是矛盾就出來了。其實(shí)授權(quán)的度是很不好把握的，運(yùn)用之妙，存乎一心！所以此時(shí)解決這對矛盾的關(guān)鍵手段就是溝通，授權(quán)雙方通過把問題擺在桌面進(jìn)行分析，并且設(shè)身處地的為對方考慮一番，就肯定會(huì)找出雙方接受的方法。同時(shí)在任務(wù)執(zhí)行過程中，作為經(jīng)理人應(yīng)該多尊重領(lǐng)導(dǎo)，重大事情知會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，而作為領(lǐng)導(dǎo)的有想法首先和經(jīng)理人談?wù)劊�而不是越過經(jīng)理人，這樣雙方的摩擦一定會(huì)大大減少，授權(quán)機(jī)制也一定會(huì)健康運(yùn)行。

　　第四步是考核。權(quán)力授出去后，胡蘿卜與大棒就必須同時(shí)拿出來。一方面是制定好完善的考核規(guī)定；另一方面是屆定好主觀錯(cuò)誤和客觀失誤；同時(shí)要強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，對任務(wù)執(zhí)行過程中的偏差以教育為主。

　　不過，只有好的授權(quán)機(jī)制還是不夠，為了使授權(quán)機(jī)制更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生應(yīng)有的效果，我們還需要建立授權(quán)的支持性系統(tǒng)，為受權(quán)者提供應(yīng)有的支持。首先是在企業(yè)內(nèi)部營造責(zé)、權(quán)、利分明的企業(yè)文化。其次是在權(quán)力移交的過程中適當(dāng)?shù)貫槭軝?quán)人立威造勢，提供必要的智力支持。第三是為受權(quán)人的工作開展提供必要的信息支持，使他們能“精確制導(dǎo)”。第四是為受權(quán)人擺平在部門關(guān)系中他們無法協(xié)調(diào)的事情，營造一種使各部門互相支持的文化氛圍。

　　好的機(jī)制是成功的一半！授權(quán)機(jī)制的建設(shè)和健康運(yùn)行事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展大計(jì)。個(gè)人英雄主義充其量只能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)從0到1的發(fā)展，只有通過有效授權(quán)，搭建優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，真正做到“使眾人行”，才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)從1到∞的跨越。

    (供稿：中國管理傳播網(wǎng))