文/本刊記者 焦晶

　　和營銷型精英不同，他始終以技術為支點；和“技術狂人”也不同，他更看重技

　　術的“落地”。于是他的企業成了2007年國產手機集體敗退中的例外。

　　對于眾多老牌知名國產手機來說，2008年的開局似乎并沒預示著好年景。

　　1月31日，聯想手機宣布以1億美元的價格出售給多家私募基金；26天后，夏新電子將其位于上海的科研大樓出售；波導股份緊隨其后，在幾天后選擇了將其持有的與法國薩基姆共同建立的合資公司股權出售給合資方。

　　緣由都一樣，因為巨大的財務虧損。

　　在一片愁云慘霧中，宇龍計算機通信科技(深圳)有限公司(以下簡稱宇龍)董事長郭德英迎來的卻是好消息。宇龍2007年的純利潤比2006年增長3倍以上，將超過1.6億港元。

　　對于一個涉足手機業剛剛5年的企業，何以如此一枝獨秀？作為一個技術派掌門人，郭德英給宇龍開拓了怎樣的成長路徑？

　　順理成章的“第二桶金”

　　無論是家人一起逛街還是一起出國游玩，只要女兒發現爸爸不見了，往賣手機的地方找一準兒沒錯。在女兒眼里，手機就是郭德英的“兒子”。

　　44歲的郭德英學通信技術出身，早年曾在深圳大學任教。其實早在1993年年初，他就成立了宇龍，以技術為切入口，為電信系統提供軟件，至今已是年頭不短。但他以及他掌舵下的宇龍真正進入大眾視野卻是近幾年的事，引爆點正是手機。

　　2003年年底，國內第一款CDMA智能手機“酷派688”推出，其設計發明者就是宇龍。這款手機產品，為宇龍進入移動終端領域打響了第一炮。2005年，宇龍又推出雙模雙待手機，隨后一路高歌。

　　很大程度上，創業前10年的業務積累為宇龍后來的手機業務奠定了技術基礎，也是在這個過程中，基于價值去尋找差異化的理念開始萌芽——這是酷派手機產品和市場差異化的源泉。

　　宇龍成立之初，還是尋呼業鼎盛的年代。其主要業務也圍繞尋呼展開：開發尋呼系統，做編碼器、發射機。在這個過程中，郭德英就已經發現：軟件要和終端配合，才能有效地把技術能支持的相應功能提供給消費者。于是，到了1990年代后期，伴隨尋呼業的衰退，郭德英開始帶領宇龍提供一體化的呼叫中心業務。由此開始正式進入終端領域，一直深入到對操作系統的研究。

　　“當時我們這個終端機器叫股票信息機。就是從那時開始，我們在終端領域里的投入逐步擴大。”郭德英對《中外管理》回憶說。這使宇龍樹立了兩條腿走路的特色：主線是系統軟件和設備，輔線就是終端。

　　2002年以后，中國電信設備投資開始逐漸減少，宇龍系統軟件的收入比例逐步下降，而輔線終端則成為市場大勢。眾多企業蜂擁而入終端市場，波導、TCL等品牌全線出擊手機市場。既擁有軟件研發能力也擁有硬件開發能力的宇龍，很自然地搭上了這班順風車。

　　“既是轉型也不是轉型，還在這個行當里，只是模式有變化。做系統以和運營商打交道為主，但我們也一直在建設銷售系統，逐步轉換成終端的體系。”郭德英說，“包括今天，我們在做終端的時候，也同時在做互聯網的一些東西，因為我們認為未來終端還是要和互聯網結合起來，終端要走向智能化。所以我們不但做服務器軟件，也做后臺的軟件。”

　　兩條腿走路，主輔配合的業務模式，使宇龍在尋找“第二桶金”中幾乎沒費什么周折：秉承這一模式，前瞻性地做適當鋪墊，大大地減少了未來的風險。而這恰恰正是技術型明星企業通常容易忽略的。

　　基于技術理解市場

　　轉入手機業后的宇龍，并沒有隨波逐流。從一開始，郭德英就瞄準了他認為能代表未來的智能手機，而且立志于做智能手機里的中高端。到2003年年底，其首款產品“酷派688”正式面市。

　　但即使是從2003年的市場競爭格局來看，智能手機市場也并非“藍海”：諾基亞、摩托羅拉、多普達和索愛分別占據了該市場前四名的位置，競爭激烈。郭德英卻并沒退縮，給他提供安心丸的不但是技術本身，更有站在技術視角上理解市場需求的思維方式。

　　技術導向與市場導向一向被認為是對立的。但郭德英用他的“基于價值的差異化”將二者很好地結合了起來。無論做什么業務，宇龍靠技術為主導從未曾改變過。與更注重硬件外觀的營銷型思維方式比，郭更習慣于以軟件來吸引客戶。但與單純的“技術派”不同的是，他的落點永遠都在“價值”上。

　　“按我的理解，手機不僅僅是裝飾品，它的核心還是功能，要更多地對個人管理起到幫助作用。”郭德英說。

　　正是因為感受到商務人士對個人管理的需求，宇龍結合其持有的技術儲備開發出了第一款產品“酷派688”。這款手機已經能實現移動商務的功能，可以依托它進行個人商務管理。例如：在聯系人名字下面，可點擊查看和他有關的會議安排、E—Mail、短信息、通話記錄等等。

　　此后，郭德英更注意到另一個市場機會。“我們看到，不管是基于什么原因，帶兩個手機已經是普遍現象。應該是超過15%市場的量，是個巨大的市場。”他回憶說。但帶兩個手機畢竟不方便，怎樣才能從技術上解決這一難題？

　　答案是把兩個手機變成一個手機，實現C網和G網的雙網切換，使用戶在兩種通信網絡中保持自由切換、隨需選擇。

　　“這樣就可以給消費者提供差異化的價值。”郭德英說。而從上游來看，運營商也有這個要求，覺得這樣對雙網用戶一手拿兩機甚至多機的方便性解決是有利的。

　　經過三年的技術攻克，宇龍最終成為雙模雙待手機的發明者。到2005年，其全球首款“酷派”雙模雙待手機一經推出，便在聯通2005年年底的集采中，獲得了十幾萬臺的訂單，采購金額近10億元，成為該次集采的最大贏家。2007年，其“CDMA/GSM雙網雙通終端技術”榮獲國家科技進步二等獎，是手機行業惟一的一家。

　　而在滿足行業用戶上，這種將用戶需求與技術結合，則更是屢試不爽。

　　以工商執法人員為例，他們需要隨時隨地地查詢各種數據。宇龍做的就是投其所需，從技術上來保證實現這種功能。比如：查一種方便面，只要把編號錄入手機，就可以查到生產廠家及其信用史，是否是假冒偽劣，有沒有過期等等。還可以對現場進行錄音，并通過無線網絡發送。甚至神奇到假如有個文件需要批復，也可以通過手機完成。

　　依靠這樣的“價值差異化”，宇龍曾贏得了北京市工商局的近萬部智能手機訂單。酷派城管通、警務通、應急通等一系列行業應用產品全面開花，成為又一個增值點。

　　類似的經驗常讓郭德英感到興奮。哪怕是面對國際級的競爭對手。

　　“手機和普通消費品不同，技術發展快。因此民族品牌的機會就在于技術差異化。”郭德英說，“大公司雖然有更多的研發資源，但技術變化對它是個包袱，畢竟老技術它掌握得比較多，在向新技術轉移的過程中面臨很大的舊包袱怎樣甩的問題。關鍵是大家愿意不愿意真正從價值差異化來思考。”而之所以很多企業并不愿意這樣做，是因為背后需要付出太多。

　　而談到國產手機近乎致命的質量問題時，郭德英說：“質量首先是設計出來的。但這并非指實驗室里的設計，要適應于制造，適應于使用。大家常說的掌握核心研發技術就在這里。”

　　而這種研發，需要投入巨大的力量。最重要的，是還要承擔如影隨形的風險。也因此，不少人才選擇了走捷徑。

　　一路走來，在郭德英看來，每項技術的開發都是不順利的，在投入之初都有不確定的因素，不能看到未來。這往往會使人面臨很大的困惑。但他的方法是：只要你堅信只有這條路能走，就不要想那么多。

　　“我們現在對智能手機、雙待手機、TD及未來的3G手機的投入就是這樣。因為這是未來發展的方向，有可能你沿著這條路走很久都走不通，會浪費很長時間，但也一定要去走，對我們來講，就是不能放棄。”郭德英說。

　　任何企業的資源都是有限的，投入了一面就不可能顧及另一面。郭德英堅持把錢花在研發上。如今，宇龍的研發人員已經接近1300人，占其總人數的1/3強。核心技術全部是自己研發的。郭德英自信地認為，這并不是容易效仿的。

　　“慢性子”成長

　　在內部運營上不斷強調高效的郭德英，在企業的戰略規劃上及實現上卻很有些“慢性子”。他選擇的，是相對長線而艱難的技術之路；在營銷上，也并不急于采用轟炸性傳播，迅速占領消費領地。

　　因為早年起就與運營商保持了良好的關系，宇龍的手機自誕生起就采用了與運營商“捆綁銷售”的渠道策略，迅速打開市場，并通過運營商的渠道進行一些行業定制。這既是郭德英專注于技術的收獲，也在很大程度上為其持續投入技術提供了可能性。

　　在2005年，宇龍銷售的手機只有10萬部，其中60%是通過運營商定制銷售，15%則是行業定制產品。除了握有中國聯通大額訂單，現在宇龍還入圍了中國移動手機定制。目前中國聯通和中國移動的手機定制已經占到公司銷量的80%。但郭德英時刻牢記著兩條腿走路策略。“堅持體系上和運營商規劃緊密配合，因為這往往代表著未來的方向；但同時我們也做自己的銷售，要體驗真正的市場對我們的要求是什么，兩個拳頭都要硬才行。”郭德英說。

　　不過，很讓人意外，宇龍的酷派手機在個人消費市場上，常常是靠一傳一的口碑營銷。郭德英坦言：“我們現在沒有品牌勢能，所以更多依靠差異化產品和差異化體驗去推廣。我們有個理念，只要用戶認真用我們手機兩個禮拜到一個月，就一定是我們的真實客戶。”

　　讓郭津津樂道的一個故事是：宇龍曾和一個廣告公司合作，那個廣告公司的老板覺得宇龍手機的確不錯，但總覺得太大，說等變小了再用。雙方合作了好幾年，他一直如此。但郭德英發現：去年，這個“頑固”的合作者開始用酷派手機了！原因是，他發現一個同事在用，而且詢問發現，用了確實相當有效率。就這樣，這個老板在去年一下買了十幾臺酷派手機，分發給公司所有的管理層。

　　根據宇龍自己的統計，在運營商定制和行業定制之外，其銷售的一大半均來自于類似的口碑營銷。