陳舊的心智模式

　　從本質上來講，創新者就是叛逆者。麻煩的是，昨天的異端邪說往往會成為明天的教條。當其成為現實時，創新思想就此停滯不前，增長曲線也變得平緩。

　　以戴爾電腦公司為例。戴爾通過直接渠道和通用的產品設計，以及基于網絡的客戶支持體系成為最高產的電腦制造商。此時，若要讓其創始人邁克爾•戴爾去承認自己的商業模式可能步入衰落，承認惠普已消滅了與自己的成本差距，或去承認蘋果公司漂亮的產品以及流行的概念店是如何讓顧客興奮不已，這會有多么地艱難？但最終，現實就是這么殘酷，代價就是這么巨大：惠普奪走了戴爾“老大”的地位，戴爾股價陡然下降，公司一度變得搖搖欲墜。

　　在大型公司里，真正阻礙創新的不是冒險精神的缺乏，而是陳舊的心智模式帶來的障礙。長期服務于某一公司的高管，往往在現有的企業戰略上投入了大量的感情資本，創始人尤其如此。功績讓他們成為“紅衣主教”，他們會拼死捍衛自己所忠誠的信念。員工們有了這種認識后，就會對自己的想法作低調處理，因為他們知道任何偏離常規的想法都不會得到高層的肯定和支持。結果，公司的創新空間越來越窄，思想僵化的風險越來越大。公司里的“叛逆者”開始在別處尋求發展機會。

　　至于創新，沒有幾家公司會有一個系統的程序去挑戰根深蒂固的戰略假設；沒有幾家公司敢向坦然接受反對觀點；更沒有幾家公司會明確表示鼓勵具有破壞性的創新想法。更糟的是，高管們通常以自己教條化的觀點來決定哪些想法行得通，哪些行不通。

　　不夠放松

　　為了追求效率，許多公司總是勒緊褲帶，不敢有絲毫懈怠。這是一件好事，沒有人會懷疑降低庫存、減少運營成本、消減管理費用等目標的必要性。但如果你對公司任何事務都不敢放松，那會把創新也給擠壓掉。創新需要時間去夢想、去思考、去學習、去創造和試驗。

　　研發部或新品開發部的員工有充足的時間去創新，卻并沒有很好地享受這種“奢侈”。每天有堆積如山的電子郵件、語音郵件和會議需要處理。如果將注意力都放在成千上萬件瑣碎小事上，就不會有時間思考，大多數的創造力也就只能繼續“沉睡”了。

　　眾人拾柴火焰高

　　公司的管理條例和程序培養了員工的紀律性、準時觀念、節約意識、理性思維和秩序感，卻常常把藝術的美感、標新立異、獨立創新、勇于求變和銳氣等品質都忽略了。

　　今天，順從、勤奮和技術這些好品質不費吹灰之力就可以買到。從印度的班加羅爾到中國的廣州，它們已成為全球性的商品。但要想在創新經濟領域占領制高點，你不僅需要順從、專心和機敏的員工，風趣、搞怪、熱情的員工同樣必不可少。

　　管理太多，自由太少

　　很多公司高管都承認主動、創造力和激情的價值，但同時也面臨著左右兩難的困窘。他們是管理者，靠監督、控制來營生。而最有價值的員工恰恰是最不適宜被管理的。

　　欲使員工最大程度地發揮才能，并不是對他們管理得越多越好，恰恰相反，而是管理得越少越好。也就是說，少對員工發號施令，少擔心有人結黨營私，少檢查員工的工作時間。

　　近些年來，關于參與、授權、自我指導的花言巧語實在太多了。很多公司的員工都被冠以“合作者”或是“隊員”的頭銜，以此來掩蓋他們無權的事實。不妨捫心自問：在過去的十年里，你的企業一線和二線員工的自由和特權是否得到顯著提升？他們有更多自由來策劃自己的工作嗎？有更多的行動自由來選擇要做什么，或決定如何履行職責嗎？人們被限制自由時總是會不高興的。從某種意義上講，這是一場零和博弈：監督干涉越多，政策和程序的束縛越緊，人們對于工作的熱情就越低。

　　等級太多，團體太少

　　等級觀念曾經有利于勞動力的聚集，通過社會角色的多樣化來協調人們的行為，但它并不利于動員和激勵人們自我超越、勇往直前。當涉及動員人類的能力時，團體的作用要強于官僚層級。在層級中，交易的基礎是契約——完成多少指派的任務，就得到多少報酬；而在一個團體中，交易是自愿的——為了尋求改變或者鍛煉才能而付出。在層級中，你不過是一個生產因子，而在團體里你是事業合伙人。

　　在官僚層級中，“忠誠”是經濟依賴關系的產物。而在團體中，奉獻和承諾是基于個人與集體或目標之間的聯系。官僚層級依賴于層層的管理和密布的政策和法規；而團體依賴規范、價值以及對同伴的委婉敦促。在官僚等級的世界里，個人貢獻是指定化的——營銷人員就做市場開發，財務人員就與數字打交道；而在一個團體里，才能與興趣，比決定員工該干什么的委任和工作描述更為重要。在官僚層級中，對榮譽的獎賞往往是物質上的，但在團體中，獎勵大多是精神方面的。

　　演說太多，目標太少

　　主動性、創造力和激情是可遇不可求的東西。如果你是CEO，僅通過勸告員工要努力工作，命令他們愛惜顧客或戰勝競爭對手是很難有結果的。問問自己或身邊的同事們：究竟什么樣的目標才能惠及最廣大的員工？哪種崇高的理由才能讓員工們把才能都發揮出來？

　　我們聽到過太多大型公司激情澎湃、極具鼓舞士氣的演說，看過太多CEO激動地敲打著演講臺，也看到過臺下內心激動的員工們歡呼雀躍。可這種激動只是一時的，它能瞬間爆發出雷雨般的激情，卻不能產生持續的細雨來滋潤靈感的出現——這種靈感不僅是激情演說，更應是一種精神上的驅使，會產生出不可思議的美好結局。打造無與倫比的美妙產品，這就是驅使蘋果公司大多數人進步的動力；治愈曾被認為無藥可救的頑疾，這就是基因泰克(Genentech)公司的使命；利用全世界的智慧，讓每個人都能無條件地擁有這些智慧，這就是維基百科(Wikipedia)的宏偉想法。

　　想想你公司的管理程序：拿出了多少時間和優先權來討論公司的目標和命運？我們敢保證，肯定不多。作為管理的創新者，你也許沒有機會為公司獨立起草一份關于未來目標的文件，但可以尋求迂回的方式，在公司管理層對話中引入關于目標和原則的討論。例如，在下次的會議中，大家都在討論該如何使員工進一步發揮自身的潛力時，你可以提問說：“我們的員工被要求付出自我，是為了什么目的？是為了誰的利益？我們是否全身投入和致力于一個值得他們發揮其主動、想象力和激情的目標？”

　　作者所著《管理的未來》一書2007年9月由哈佛商學院出版社出版