所有企業都可以通過持續改進實現從平庸到優秀甚至從優秀到卓越的飛躍，但只有那些能將持續改進的理念一以貫之付諸實施的企業，才有可能真正實現基業長青的夢想

　　□文 龔偉同

　　創新對于企業尤其是技術型企業的重要性已不言而喻。然而，對為數不少的企業來說，創新卻似乎是可遇而不可求的奢談。實際上，從許多成功企業身上，我們盡管也可以發現創新的功勞，但更多的則是持續改進。這是一種旨在不斷自我完善、自我修煉的精神和努力。

　　最典型的例子之一是高露潔。擔任該公司CEO長達20余年的魯本·馬克說過一番話：“企業領導人應將公司的業績看成是一條貝爾曲線，曲線的左邊代表非常差的業績，右邊代表非常優秀的業績，大多數公司都是位于曲線的中間部位，管理者的任務就是要不斷地逐步改進，使整條曲線向右移 動。這個過程既非革命性的，也不會引人注目，但只要持之以恒，企業就能取得成功�！�

　　魯本·馬克還舉了一個很小的例子。高露潔曾要求全部3.5萬名員工都佩戴姓名牌，目的是使高管們在高露潔各地的工廠和辦公室視察時能更方便地稱呼員工，從而更迅速地與員工溝通。僅僅推動這一舉措，高露潔就用了幾年時間。在高露潔，類似這樣的小改進非常多。然而，正所謂聚沙成塔，長期的持續改進匯成了洪流。2006年高露潔的利潤率達到了56.4%，比1984年上升了18.5個百分點。在利潤微薄的日用消費品行業，這不能不說也是一種奇跡。

　　持續改進最初只是為了解決產品質量問題，現在，像創新一樣，它也已經被運用到企業的整體管理之中。其實，持續改進與創新之間并非對立關系。一些管理學者如貝桑特(Bessant)等就認為，持續改進也是創新的形式之一。貝桑特指出，持續改進是“公司廣泛集中參與的過程和持續的漸進性創新”。波爾(Boer)的定義更容易將持續改進與狹義的創新區別開來。他認為，持續改進是一種全公司廣泛參與的對現行行為進行的漸進式改變過程，這個過程是有計劃、有組織的系統性過程。

　　應該說，與創新相比，持續改進是所有企業都可以做到的，換言之，所有企業都可以通過持續改進實現從平庸到優秀甚至從優秀到卓越的飛躍。實際上，改進是企業普遍而常見的行為。像人一樣，企業也需要根據內外環境的變化不斷地調整、適應，而在這個過程中，企業必然會采取或多或少的改進行為。但是，為什么還有許多企業仍停留在平庸的臺階上呢？

　　從波爾的定義中我們不難看出，持續改進具有幾個特點，即計劃性、組織性、系統性和全員性。這是持續的主動改進與偶發性的被動改進之間重大區別所在，也是許多企業雖有改進卻未能實現業績飛躍的重要原因所在�？梢哉f，持續改進是一種積跬步以至千里的行為，因此期望通過幾場管理改革運動畢其功于一役是不現實的。

　　一般說來，持續改進有如下幾個環節：查找問題—提出改進措施—實施改進—檢查反饋。這是一個螺旋上升的過程，企業正是在不斷發現問題和解決問題中前進。

　　在實施持續改進過程中，有幾個問題值得注意。

　　首先，管理層要切實重視。如前所述，持續改進是一種艱苦的修煉，需要假以時日方能收到明顯成效。我們的許多企業目前仍不同程度地存在“超英趕美”式的商業冒進主義，比如不切實際地提出在短短幾年內躋身

全球500強。也正是這種心態，導致許多企業當初氣吞萬里的計劃草草而終。顯然，如果管理層抱著暴富心理，很難想象持續改進能夠在企業實施下去。或許，我們可以從UPS這家百年企業身上得到某種啟發。有人說，UPS是一家永遠不會自滿的公司，它不愿提競爭對手，而只是不斷地反思過去，放眼未來，不斷地尋找應解決的問題。

　　其次，持續改進需要企業內的緊密協作。在不少情況下，持續改進的各個環節都不只是涉及某個小組或部門。這也就意味著，如果缺乏協作，不僅改進效果會受到影響，企業還有可能因改進活動本身而引發意想不到的沖突，最終給企業的業績造成不利影響，改進行為也就成為南轅北轍之舉。比如，某家企業的生產部門在采取改進措施后，生產效率顯著提高，但由于其他環節沒有進行相應改進，導致改進并未獲得預期效果。為了避免這個問題，企業應培養起一種鼓勵批評與自我批評、鼓勵溝通的開放的文化。

　　第三，全員參與。松下幸之助曾經說過：“沒有全員的參加, 就沒有全面的管理�！背掷m改進亦如此。只有少數人參與的改進不僅難以促使企業發生飛躍，而且難以持久。貝桑特認為，提高持續改進能力不完全依靠科學的進步，而主要是依靠每位員工都具有發現與解決問題的能力，以及高度創造性的思維模式。

　　以前，豐田的持續改進以善于發揮普通員工的積極性著稱，這也就是所謂的改善(kaizen)。不太為人所知的是，豐田還有另一個術語“自主研修”(jishuken)。按照豐田的解釋，“自主研修”是“一種管理層驅動的改進活動，在這個過程中，管理層查找出需要持續改進的領域，并在整個組織中傳播相關信息以促進改進活動”。“自主研修”有以下幾個步驟：第一，選擇需要改進的領域; 第二，成立由各部門成員組成的小組; 第三，向小組成員分派任務，小組成員根據其任務范圍提出問題; 第四，組長對問題進行跟蹤，查找原因所在，確定解決措施以及負責改進的責任人和改進時間表；第五，組長與責任人討論他們所發現的問題以及已采取的改進措施；第六，公布改進結果，跟蹤改進變化情況。由此可見，豐田的持續改進已成為一種由下而上及由上而下相互交織的全員參與的管理行為。

　　中國文化傳統提倡君子要日三省其身，企業更應如此，因為企業今天成功的因素可能會成為明天失敗的誘因。所以，只有那些能將持續改進的理念一以貫之地付諸實施的企業，才有可能繞過前進道路上的陷阱，真正實現基業長青的夢想。