啟動三坐標戰略 長虹創新打動世界

　　本報記者 朱光強 北京報道

　　日前，長虹攜手中國乒乓球隊，在全國范圍展開以“乒乓長虹 中國驕傲”為主題、以“一起打，打動世界”為口號的大規模整合營銷活動，包括長虹“量子芯”電視在內的一大批新品向市場發起了總攻。

　　“國球”與“國企”聯手、“小球撬動大球”，此舉意味著長虹打造世界級品牌的決心異常堅定。長虹集團董事長趙勇告訴《華夏時報》記者，長虹希望以此確立世界3C融合數字化潮流的核心地位，并全面打造全球化的品牌形象。

　　啟動三坐標戰略

　　今年4月28日，總投資達60億元的長虹等離子屏項目在四川綿陽正式開工。據專家分析，此舉意味著長虹開始向產業鏈上游核心環節切入，“中國屏”的下線將重新改寫全球平板市場版圖。

　　“這是在產業價值鏈上關鍵部品延伸的重大舉措，雖然這個項目有一定的風險，但相信我們長虹人都能積極面對挑戰。”趙勇對《華夏時報》記者抒發著自己的理想。然而，在國務院發展研究中心市場研究所副主任陸刃波看來，這是長虹的一次冒險，是一場典型的豪賭。

　　但長虹方面認為，賭博也是戰略發展必需。中國消費電子行業的3C(電子、通訊、電腦)“胎動”多年，在這種大背景下，長虹不能局限在傳統家電領域耕作。趙勇曾在2005年初提出了長虹“三坐標戰略”理論，沿著產業價值鏈方向，向核心技術和關鍵部品戰略延伸，著力打造集成電路設計、嵌入式軟件設計、工業設計三大核心技術能力；沿著產業形態方向，朝3C融合發展，相繼進入IT、通訊、信息家電、互聯網等領域，同時進入冰箱領域，完善白電產業鏈；沿著商業模式方向，打通產品、內容、服務的界限，與微軟、AMD、中國電信、華為、盛大、中興、阿爾卡特等知名企業結為戰略合作伙伴，整合內容與服務，從傳統離散型交易模式向連續型交易模式轉變。

　　趙勇表示，決定前途命運的關鍵還在于戰略。等離子屏項目也是長虹“三坐標戰略”實施的重要一環，只能成功。

　　產業整合重啟

　　前些年，有業內專家不無憂慮地表示，跨國公司紛紛把零部件加工組裝環節轉移出去，把主要力量集中到附加值最高的核心業務和環節上，而中國消費電子產業則被置于“微笑曲線”的最低點，飽受“夾板氣”。對此，董事長趙勇對《華夏時報》記者表示，長虹會根據世界行業的發展作出積極判斷，做到有取有舍，有進有退，有所為有所不為。積極展開產業整合核心策略，并以此來盤活資產和優化資源配置，優化產業布局。

　　落實到具體行動中，長虹對一些不具有比較優勢、附加值較低的產業進行“收縮”，先后退出了連接器等七八項業務。與此同時，長虹將部分產業與國內外優勢企業進行合資，以國有資產存量吸引資本增量，提升了這部分資產的質量及未來發展空間，而且還進一步優化了長虹現有的產業結構。另一方面，長虹采用多種投資和合作方式，進入新的產業。在實質性進入IT領域后，長虹又進入了通訊產業等領域，開始全面向信息家電供應商轉型。

　　不過，也有業內權威人士表示了質疑。他們認為，長虹在收縮戰線的同時，還在大踏步進行多元化，而對于當時抵抗能力尚弱的長虹，此時多元化的風險極大。如果長虹能更趨于理性一點，集中核心業務，并向縱深發展，也許會收到更理想的效果。

　　管理模式轉變

　　據趙勇透露，在產業整合的同時，長虹沒有忘記加強完善或重建企業內部管理體系。2006年10月，長虹以產品線為主線，將9個產業分成相對獨立的戰略業務單元。以戰略業務單元作為獨立的利潤中心，實現其“責、權、利”的一體化。由此，長虹形成了以財務、價值為主線，基本管理制度統一、核心價值觀統一、品牌管理統一、資源整合與業務協同的母公司與子公司的完整管理體系。這標志著長虹已實現了由經營型管理模式向戰略型管理模式的重大轉變。

　　作為中國大型國企的代表，長虹在構建管理創新的同時，也加緊了盤活國有資產、拓展國企改革空間的步伐。今年6月15日，微軟戰略投資四川長虹，以總額9405萬元認購長虹1500萬股份，隨后，以西南為核心，以華東、華南、東北為基地的全國布局逐步建立完成。

　　對此，有權威專家對長虹發出了警告：“長虹似乎有些急功近利，‘賺快錢’的思想不能成為企業經營的主導思維，否則后果不堪設想。”就此問題，趙勇表示：“長虹的主導產業依然是圍繞3C融合的信息家電業，而資本運作、

　　長虹集團提供的數據顯示：2006年，長虹集團實現銷售收入231億元，同比增長31.7%，創下歷史新高。長虹IT、手機、冰箱等新產業占到總體銷售收入的50%，同比大幅度增長。2007年，長虹品牌價值583.25億元，同比增長33.3%，繼續躋身世界品牌