文/蘇醒 柴文靜

　　阿里巴巴選擇的底層市場，既是一片充滿活力的沃土，也是一個繁瑣得令人無法忍受的市場。

　　這群被主流的各種產業鏈條和服務機制遺忘的中小企業、個體經營者代表了中國經濟的真正活力。同時，他們也是一群實用主義者，絕不會為了好奇而購買無用的新鮮玩意，對待創新是絕對的頑固派。他們的消費原則是，不僅要物有所值，還必須物盡其用，買得起、用不轉的產品一概免談。

　　種種苛刻的條件建構起一個低矮的天花板，不能在這狹小空間里健康生存的企業都將被淘汰出局，這也是這群中小企業一直被主流市場遺忘的主要原因。那么，阿里巴巴的“網上集貿市場”能夠為他們提供不僅便宜、易用，還具有實實在在價值的服務嗎？種種苛刻條件考驗著年輕的阿里巴巴在天花板下生存和創新的能力。

　　打破常規

　　管理學家普拉哈拉德根據一些為底層消費者提供質優價廉產品的印度企業案例提煉出“創新者的沙盒”的概念：一是比喻創新必須接受種種外在的嚴格局限，二是描述這個探索的過程中必然充滿不確定性，就像流動的沙子。

　　就阿里巴巴網站所面對的中小企業客戶而言，它必須接受的局限就是：它提供的產品必須具有顯而易見的價值，能夠解決中小企業最為迫切的困難，但是它的總擁有成本還不能太高，其中既包括購買時支付的金錢成本，也包括學習使用它所花費的學習成本。

　　如何把費用降到中小企業能夠承受得住的水準，這對于阿里巴巴還不是最困難的問題。畢竟它所提供的是幫助中小企業賺錢的產品，只要客戶確實從網上獲得了生意，比起按照傳統方式進行信息溝通、宣傳推廣的費用也已經便宜許多，從數千到高達數萬元的會員費還是能夠被客戶接受。阿里巴巴所要操心的只是如何利用這筆不多的費用確實幫助客戶尋找到訂單，這決定了阿里巴巴必須利用網絡的特性進行徹底創新——互聯網是阿里巴巴選擇的能夠質優價廉的解決問題的手段。

　　相比盈利問題，阿里巴巴在如何讓中小企業客戶聽得懂、學得會、用得好的問題上，體現出了更加打破常規的想象力。

　　當阿里巴巴剛剛開始接觸中小企業客戶時，他們對于電腦和互聯網的基礎知識之匱乏令人很難想象，阿里巴巴服務人員甚至不得不頻頻向客戶解釋“什么是鼠標”之類的問題。讓這些“鼠標文盲”學會在網上做生意，幾乎等同于在光腳的部落里推銷鞋子，意味著機會，也意味著艱難。

　　在最初的三年時間里，阿里巴巴一直挨家挨戶地、不厭其煩地為這些客戶做初級電腦知識普及教育和電子商務入門培訓。2000年，阿里巴巴推出第一個收費項目 “中國供應商”，為會員建立一個面對海外采購的網上交易平臺，提供更豐富的產品展示空間，這相當于為他們創造了一個24小時永不打烊的“廣交會”。讓這個產品大受歡迎的不只是能夠吸引大批海外買家，真正讓客戶感到體貼入微的是一些讓很多電子商務公司覺得土得可笑的“外圍服務”：阿里巴巴并沒有像大多數互聯網企業一樣，指望客戶天生具有符合網絡本質的“自助性”，他們的客戶服務人員更多采用電話溝通甚至面對面的方式提供服務，幫助客戶去參加各種展會，尤其是國際展會，甚至手把手地教客戶國際商務禮儀。

　　很多需求在習慣于服務高端市場的主流企業眼中，簡直匪夷所思。曾任百安居中國區總裁的衛哲在擔任阿里巴巴公司CEO以前，曾經上網研究過阿里巴巴網站，他坦言很難想象一個貿易推廣網站，居然在首頁上提供翻譯服務。而這項服務確實很受歡迎，因為這些作為中國出口中流砥柱的力量的中小企業，大多數企業內部都鮮有懂英語的人才。深有感觸的衛哲上任后，常常對阿里巴巴的技術人員說，如果有一天網站設計得讓我覺得順眼了，那就出大問題了。

　　為底層市場的客戶服務，需要打破常規的不僅是提供一些旁人聞所未聞的外圍服務，有時候甚至需要在設計產品時，完全忘記那些被公認為金科玉律的做法，跳出所有傳統概念和定見。尤其當你必須兼顧極低的價格和高價值時，需要大膽地剝離掉所有被認為“毫無疑問要具備”、但是實際上對你的客戶毫無價值的功能。

　　在阿里巴巴的企業市場戰略中，阿里軟件是進入企業管理領域極其重要的一步。在無數企業管理軟件紛紛追逐中小企業市場時，阿里軟件再次將它的底層姿態推到極致，來作為切入市場的利器。

　　目前，眾多高端的主流軟件供應商和國產軟件商大都以“廉價+基本功能”作為戰術，例如將成熟ERP系統削減一部分不那么常用的部分，將基本功能做成套裝，以降低軟件價格，甚至有企業推出分期付款的銷售方式。但是，他們的設計思路是減法式的，然后提供給中小企業。

　　而阿里軟件定下的“低價”標準是客戶為每種功能每月支付的費用為幾元錢，“易用”的標準是夫妻店也能上手，發揮其功效。為了實現這個苛刻的標準，在傳統的管理軟件概念框架中是完全不可能的，于是阿里軟件從零開始，只挑選小企業實際經營中最常用的功能，以加法的思路開發軟件。比如，傳統財務管理軟件的設計始終無法繞過最基本的財務原理，無法做出一個不需要資產負債表的財務管理軟件。而阿里軟件中的財務管理就是看住錢，多少進多少出，就像一個生活中的記賬本一樣。

　　為了讓電腦知識很一般的中小企業主也能掌握，阿里軟件并不采用本地安裝的方式，而是通過網絡平臺提供服務。服務器在阿里軟件公司，不需要設備投入、安裝和防范病毒，用戶界面就是人們最熟悉的郵箱形式，只要這些老板們會上網和發收郵件，就能使用軟件。

　　如果不是掛著軟件二字，阿里軟件已經很難被視為是一種傳統意義上的管理軟件。

　　缺陷市場激發的創造力

　　底層市場的苛刻不只表現為客戶總希望少花錢多辦事，還表現在產業環境的不健全，由于缺乏利潤的吸引，這里更缺乏攜手推進的產業聯盟，再加上底層市場內部也存在著多個層級，碎片化更加嚴重，在這樣的市場中進行創新更加阻礙重重。但正是市場上存在的種種不可回避的缺陷，反而常常成為企業創新靈感的源泉。

　　在阿里巴巴開展電子商務的土壤上，相關的產業配套尤其不完善。如今的中國是被認為是一個缺乏誠信保障的社會，相關信用體系也不甚健全，而互聯網發展的基石恰恰是信任。在沒有看到實物的情況下進行交易，信用問題尤為重要。

　　馬云說，“當你堅持做一件事的時候，你會發現很多問題根本繞不開。”阿里巴巴便發現“如果誠信問題不解決，網絡生意就是瞎掰。”等待環境慢慢改善只能是坐以待斃。于是，在阿里巴巴創辦三年后，開始推出“誠信通”。誠信通是一個軟件，記錄著企業的誠信方面的記錄和評價。它是對傳統信用認證和網絡動態更新的融通體，以傳統的第三方認證、合作商的反饋和評價以及企業在阿里巴巴的活動記錄為基礎，綜合形成企業的信用等級。

　　收費的誠信通，設計理念是讓企業“為自己的誠信買單”。剛開始推廣的時候，它遇到了相當大的阻力，雖然比“中國供應商”價格低很多，但要求企業自己付錢請別人記錄自己的信用，心理上的確不太適應。但誠信通的效果是厚積薄發式的，最初購買自己信用名片的企業得到了切實的好處，就是別人更愿意跟他做生意，可以與一些信用不好的企業區別開，現在誠信通大概已經有了20多萬的客戶。在一個充分信息共享的商業環境中，所有企業都必須為自己開一張這樣的“網絡良民證”，否則就再也沒人跟他做生意了，這既是阿里巴巴所追求的精神理想，其實也是一塊利潤豐厚的

蛋糕。

　　目前，很多金融機構都表示對阿里巴巴系統內所存有的信用評價數據感興趣，而阿里巴巴也開始嘗試激活這些信用數據，幫助中小企業解決融資難題。今年5月，已經有4家阿里巴巴的誠信通會員憑借自己 在阿里巴巴的信用記錄獲得了160萬元貸款。將來這樣的融資數額會達到更高的額度，并且覆蓋到更多阿里巴巴的會員上，甚至包括淘寶中的小商家。

　　誠信通還只是阿里巴巴解決網絡交易中信用問題的一個解決方案，而后來出現的支付寶，正在從因陋就簡的解決方案演化為阿里巴巴集團中一項極具潛力的新業務。

　　早在阿里巴巴推出誠信通時，馬云已經開始思考支付的問題。不過一來企業與企業間的資金往來本來就有一些機構的保障，比如大宗交易可以向銀行申請信用證；二來，在現有的金融體制下，B2B的大資金劃轉涉及到票據結算和大額預付款等事項，屬于結算和吸存業務，第三方支付公司因為沒有經營許可資格而無法涉足；三來，即使可以打擦邊球，但在阿里巴巴的平臺上實驗的成本太高。所以，馬云說，“一直找不到合適的機會出招。”淘寶的誕生是個良機，個人間的小筆資金往來在中國現有的銀行體系中完全處于自然狀態：無人保障，風險自擔。在支付寶出現之前，防止網上交易資金風險的主要方式是送貨上門、貨到付款，最具代表性的就是當當和卓越，但這并不符合淘寶只做平臺不承擔庫存的要求。

　　最初，淘寶上的交易大多按照慣例，先交錢后提貨，風險主要集中在買家頭上。對于很多買家來說，要把錢放心地交給一個陌生人，心理障礙很難打破。因此在網上看到喜歡的東西后，臨門一腳就是邁不出去。因此，通過控制錢的流動改變交易流程，保護買家利益，就成了最直接有效的辦法。

　　當時在全球領先的電子支付工具是PayPal(2003年被eBay收購)。從功能上來看，PayPal作為第三方支付平臺，更重要的是解決了不同金融體系接口對接的問題，簡化信用卡之間的資金劃撥，PayPal會從中收取3%的交易傭金。在美國，PayPal占據了電子支付市場90%的份額。而在中國市場里，當時的市場領先者易趣有個類似的支付工具叫做“易付通”，會員只要有招商銀行的一卡通就可以進行網上支付，等買家簽收后，易趣再將貨款打入賣家賬戶。

　　對于淘寶來說，這兩種機制都有明顯的缺陷： PayPal只解決了一半問題，就是網上支付的便捷性。在美國，根據法律和消費習慣，如果買家要求退貨，賣家就必須把貨款退回。但是，在中國，既無法防止賣家私吞貨款，也無法杜絕買家惡意退貨，而且交易的金額太小，基本游離在法律的監管之外。即使易付通的理念不錯，但讓遍布大大小小各級城市的淘寶用戶，去尋找不多的招商銀行的網點，也不現實。

　　2003年底，淘寶推出了支付工具支付寶。它在交易中間加了一個環節，讓錢先留在支付寶系統中，等貨物安全到達買家手中，而且驗貨滿意確認后錢才轉到賣家賬戶中。為了盡可能地適應多層次的底層需求，支付寶迅速完成了與除了中國銀行外所有中國全國性商業銀行系統的對接，讓客戶只要有一張銀行卡就可以辦理支付寶業務。為了照顧連銀行卡都沒有或不會使用的客戶，他們還開通了通過中國

郵政匯款給支付寶賬戶的業務。

　　為了解決最艱難的個人電子商務信用與支付問題而誕生的支付寶，不僅能為最普遍的人群提供服務——甚至包括銀行卡都不普及的農村市場，而且磨煉出一手解決交易爭議的絕活。2005年，淘寶推出了“你敢付，我敢賠”的“消費者保障計劃”，為網上交易糾紛提供了“全額賠付”保障。支撐它的底氣，是長期在市場浸淫中，對整個交易流程中各個薄弱風險環節的理解，支付寶已經從一個單純支付清算工具延伸到了交易管理的范圍。可以從監控的角度出發，留存交易過程中的各項信息，比如商品的名稱、數量、價格，賣家用哪個物流公司發貨，什么時候發，買家什么時候收到貨，物流公司什么時候確認等等，會督促雙方規范地進行交易。

　　支付寶的另一項職能就是為個人網上交易提供類似誠信通的信用記錄。在淘寶上，每一筆通過支付寶進行的交易都會要求買賣雙方進行信用評價，而那些評價級別越高的賣家越容易贏得新客戶的生意。

　　2005年被稱為電子支付元年，提供電子支付的第三方支付工具蜂擁而出，與其他網關型支付工具相比，具有多種價值的支付寶顯示出了強大的

競爭力。在苛刻條件下磨煉出來的能力，加上多年積累的客戶規模，讓支付寶向企業級電子商務支付市場延伸時，變得非常容易。今年，支付寶已經開始為外部的網上商城、企業電子商務網站、網游銷售等提供電子支付服務以及交易信用服務。雖然收取手續費，但在短短幾個月中，來自非淘寶的交易金額已經占支付寶總流量的30%。

　　為了解決淘寶交易中一個重要缺陷而創造的支付寶，正在成一個極具生命力的產品。二者的角色正在悄然轉變，支付寶曾經只是淘寶的一個服務模塊，而未來，淘寶可能成為支付寶唯一不用付費的用戶。

　　感同身受的能力

　　沙盒的比喻的精彩之處還在于木盒與流沙一剛一柔的對比，正因為創新的環境充滿了無法更改的頑固限制，創新的過程就必須充滿流沙的靈活與彈性。

　　對于存在于中國廣袤版圖中各個碎片市場中的底層客戶，經營者很難從成熟的市場演進機制去理解來自底層的需求，用現存的管理工具去衡量這些客戶的需求內容，也常常被證明是無效的。因此，在這樣的市場上要創造出可行的、有利可圖的、有生命力的商業模式，并不是僅憑嚴密的市場調查就可以實現的，也不是規劃式的決策機制可以勝任的，成功駕馭這樣的市場，必須建立與目標客戶感同身受的能力，并且在企業內建立反饋型的決策機制，不以自己的想法代替客戶的需求，時刻準備為客戶而改變。

　　與技術精英式的創業者相反，馬云恰恰是中小企業市場中的一員。電腦對他來說就是收郵件和瀏覽網頁，對其他一概不會，他本身就屬于非技術偏好的人群，所以更容易理解這群市場底層的客戶，洞察他們的真實需求。而且更好的是，他天生不屬于那群對技術狂熱的精英分子，沒有對互聯網忠誠信仰。對他來說，網絡不過是解決問題的工具，因此他更能感同身受地了解這群客戶的需要，他經常對技術人員說的一句話就是，如果一個功能他如果不會用，那么客戶肯定也不明白。

　　也正是這樣，讓阿里巴巴積累下來傾聽客戶聲音的習慣和能力，無論在企業還是在個人市場中，阿里巴巴都用各種方式直接或間接地去了解、收集客戶的習慣和需求信息，更重要的是這些信息能夠影響阿里巴巴的戰略決策。

　　早期，馬云經常深入他的網商伙伴，也常常以“風清揚”的名義在網上與他們交流，了解他們的意見。而那些深入中小企業、教老板們如何使用電腦的銷售人員，收集客戶真實需求的信息，這也是慢慢磨出阿里巴巴獨創的商業模式的原因。

　　而淘寶初創的時候，每有一個用戶注冊，淘寶CEO孫彤宇都會親自在網上表示歡迎，“幾乎所有的會員我們都認識，他們對這個網站的建設，也投入了巨大的熱情和精力，從用戶的角度推出了非常多有價值的建議。”即使在今天，淘寶的自稱“小二”的客戶人員也是與客戶打成一片，每個人都有一大群的朋友，他們的意見一直是淘寶和支付寶設計和改進的重要依據。另外，在阿里巴巴這幾年的經營中，所存儲的客戶行為數據，更為他們發現一些客戶隱秘地說不出或自己不知道的需求的依據。

　　在底層市場中，“必須將自己浸淫于目標顧客的生活中，而不是僅僅做些市場調查。在社會金字塔的底部，各種因素的艱難挑戰無處不在，顧客不一定能講清楚他們的需要，只有那些扎根于顧客生存現實的企業才真正了解他們最需要的是什么。”