文/蘇醒

　　假如你懷揣以“網絡改變商業世界”的夢想，面對一個非此即彼的戰略選擇題：A：在企業市場的底層有千萬家中小企業，每日為數萬元的訂單而辛苦勞作，很多管理者沒有進過大學校門，甚至有不少人不知電腦為何物。B：在頂層市場上，是為數不多的大公司，資金雄厚，早已對參與到席卷世界的信息化和電子商務浪潮中饒有興趣，有專業的IT部門為此服務——你會選擇A抑或B作為事業的起點？

　　讓我們繼續追問：假設存在這樣一個市場，它的創始者開天辟地創造了這個原本不存在的市場，并且雄踞全球市場；在中國，它忠實的模仿者也已經占據了九成以上的市場份額。你會堅持認為這里仍舊有利可圖并且決心放手一搏還是戰戰兢兢小心繞行？

　　99%具有最基本創業常識的創業者，都知道仔細甄別哪里是注定貧瘠的市場，小心回避過于飽和的市場與命定失敗的戰爭。只有1%的人會試圖改寫這些問題的標準答案，選擇完成不可能完成的任務。地處杭州城西北角的阿里巴巴集團就是這1%中的一個。

　　阿里巴巴和淘寶則是阿里巴巴集團旗下最廣為人知的兩家網站。

　　阿里巴巴自稱是“網上電子集市”，此前在全球的B2B市場上，除了圍繞全球500強提供采購服務的幾家美國大型網站，幾乎無人能贏利，然而阿里巴巴卻成功地將從不入互聯網企業法眼的中小企業市場翻耕為利潤最豐厚贏利最持久的“沃土”。隨著海外B2B巨頭的沒落，阿里巴巴儼然已經成為新的行業領袖，擁有會員3000萬家，年營收近20億元人民幣。

　　而淘寶在C2C市場上，則上演了一幕“雞蛋也能碰碎石頭”的奇跡。原本在最講究“網絡效應”的C2C產業，海外C2C電子商務的開山鼻祖eBay和國產模仿者易趣的規模優勢幾乎不可撼動。然而不到四年時間，淘寶不僅在中國5000萬網上購物人群中搶占了八成的市場份額，更使得C2C在中國從代表網絡生活時尚的小眾概念，變為影響社會整體創業環境的廣袤平臺以及舉足輕重的零售業態。

　　阿里巴巴在電子商務的兩大領域——企業市場與個人消費者市場，皆獲得了出人意料的成功。追本溯源，一切都始于它在進行戰略決策時與眾不同的視角——就在幾乎所有互聯網公司都在反復爭奪金字塔頂部那一小撮高端受眾時，阿里巴巴卻反其道而行之，不去尋求那些互聯網狂熱粉絲們的歡心，而是獨辟蹊徑從網絡世界里的邊緣人群——底層市場著手，以此作為切入電子商務市場戰略路徑的出發點。

　　這是一個格外艱險的選擇，中國市場的底層雖然總量龐大，但是比起小眾的塔尖一族，這看起來是一個貧瘠且不歡迎創新的市場。但是一旦在這樣苛刻的條件下，創造出滿足這個市場的產品或服務，而且在市場極低的支付能力下仍然有利可圖，阿里巴巴便擁有獨一無二的競爭力。此時，無論貧瘠還是飽和，這些假象都已經煙消云散，廣闊的底層市場開始顯示出它的金色價值。

　　“找鯨魚”還是“找蝦米”？

　　2001年12月，對于剛剛兩歲的阿里巴巴來說 是個值得歡慶的紀念日，這個月公司徹底結束了“燒錢”的日子，收支達到平衡，當月還贏利數萬美元。

　　但是遙遠的太平洋彼岸，它的一位聲名赫赫的同行卻舉步維艱。2001年，全球B2B電子商務的標桿——Ariba公司，在互聯網泡沫破裂和電子商務核心技術發生戲劇性變化的雙重沖擊下，股價從一年前最高時的366美元直線下跌到10月時的最低谷1.72美元。

　　這是一組意味深長的對比，僅在一年之前，任何對Ariba模式的一絲懷疑或者對阿里巴巴能夠賺錢的樂觀想象，都是不可思議的。

　　創建于1996年的Ariba曾經是電子商務領域的美國偶像。它創建了通過以電子采購幫助大公司節省采購成本來收取會員費用的B2B模式。它擁有最富有也最開明的客戶，當時全球財富100強中有40%以上是它的客戶，其中不乏IBM、思科、朗訊、惠普和Target這類動輒成百上千億美金采購額度的巨頭。這種戰略被馬云戲稱為“找鯨魚”。

　　沒有比這更完美的開端了，這些大客戶都有著充足的技術實力實施電子采購，很樂意為幾個百分點的成本下降支付大筆費用。Ariba打破了B2B不賺錢的偏見，第一年的銷售收入就達到2300萬美金，2000年Nasdaq崩盤前夕，它的第四財季居然比上年同期增長了687%，成為第一家實現財季收支平衡的B2B公司。

　　當時，無論國內海外的經驗似乎都在證明，將B2B寄希望于大企業是唯一可行的道路。

　　但是馬云卻將阿里巴巴的戰略定為“找蝦米”。1999年春，從北京鎩羽而歸的馬云在杭州城郊的家里帶著18名員工創辦了阿里巴巴網站。公司成立那天，他宣布要做一個“網上的集貿市場”，專門為中國的中小企業服務，目標是“百年老店”、“全球前十”。

　　對于既沒有大企業客戶資源，又沒有龐大技術團隊的阿里巴巴，這個定位看起來更像是個“無奈之舉”。

　　美國的B2B靠服務于大企業采購興旺，是因為那里本身就是個世界500強扎堆的地方，它們的全球采購量足夠“喂飽”幾家B2B網站。但是中國，最多的卻是制造商，尤其是小企業，他們利用網絡打開銷路的迫切心理遠遠強過大企業節省成本的需求。蝦米雖小，但據馬云計算，中國每年渴望做出口貿易的企業超過500萬家，加上他們3萬億元的庫存商品——這是個龐大的市場。

　　貧瘠市場中的生機

　　蝦米市場少人問津自有其道理在。當時北京幾家著名的電子商務網站幾乎將能想象到的模式全都“趟”了一遍，卻獨獨沒有涉足小企業，就是因為這個市場貧瘠到幾乎無可作為。

　　頭等難題就是如何把這么多小公司搬到網上去。在小公司聚集的浙江長大的馬云清楚，這些公司在信息化上可謂一窮二白，沒有網站，沒有技術人員，很多甚至連電腦都沒有。其次就是贏利問題，如果不見到實實在在的好處，他們決不會被幾個技術新名詞就糊弄地掏錢。能不能收到錢？收到錢又能否足夠支持開銷，有所贏利？為此，馬云設計了一個中國獨有的B2B模式，如果說技術出身的Ariba為大企業提供了一個非常周全的軟件平臺，那么草根出身的阿里巴巴則為中小企業做了一個網上集市。集市形成的客觀環境在于一片地處交通要道的開闊地，九省通衢使得買家和賣家自然聚集，也就形成了原生態的集市。阿里巴巴在網上構建了一個比BBS復雜不了多少的社區平臺，讓買賣雙方自己發布買賣信息彼此尋找。

　　這個模式的目標很專注，就是利用網絡的特性解決小企業銷售信息不暢的瓶頸，翻譯成土老板們能夠理解的語言就是：每天在互聯網上找貨源的國外買家比廣交會還多，但是攤位費卻便宜多了，普通攤位免費，好點的地方一年兩三千，大攤位加增值服務幾萬元。

　　這個價格在當時作為網絡社區的會員費并不便宜，但是對中小企業顯示出強大的吸引力。在傳統商業世界里，中小企業是被遺棄的一群，原有的宣傳推廣和交易平臺都不是為它們服務的，營銷調研、商機報告、展會、廣告、翻譯，這些的價碼他們都支付不起，為了能直接接觸海外買家，當中有不少人都有在廣交會門外徘徊尋找機會的經歷。

　　針對這個人群的特征，阿里巴巴建立了互聯網企業中罕見的龐大客戶服務隊伍，以“土氣”的人釘人戰術進行推廣，以老板們熟悉的業務員形式化解對網絡的陌生和抗拒，他們一邊對業務員的推銷保持警惕，一邊又把他當作網絡技術的顧問和自己的“網上攤位代理人”。

　　一邊是阿里巴巴將進入網絡世界的門檻降低到不可能再低的地步，另一邊是傳統商業世界中被壓抑已久的營銷需求。從2000年開始，一個不可思議的現象發生了：中小企業成為中國企業中最熱情擁抱電子商務的族群，2002年，阿里巴巴平臺上的網商達到400萬家，2007年，這個數字已經上升到1900萬家。這樣的規模是中國的電子商務企業昔日無法想象的。

　　阿里巴巴在底層市場風生水起，定位高端的電子商務企業們卻紛紛陷入了低迷。

　　Ariba以及幾家主要競爭對手，昔日看起來無懈可擊的商業模式卻突然出現了裂痕，他們最主要的客戶——買家們突然決定自己玩了。這些大企業重金供養的IT和采購部門迅速追趕上了網絡時代的浪潮，陸續建立了自己的B2B網站和比較固定的長期供應商網絡。裂痕迅速擴大，這種幫助節省采購費用的商業模式的“自殺”本質顯現出來，連續幾年之后，Ariba已經很難再在客戶的

供應鏈上擠出水分，人們沒有理由再繼續購買它的服務。面臨市場萎縮的B2B企業開始轉向為客戶與貿易伙伴之間提供增值服務。但很快，它們便發現，在軟件設計行業，它們并不是Oracle和SAP等傳統ERP軟件企業的對手，角色彷徨的B2B們從此一蹶不振。

　　克隆者的繁華

　　2003年，易趣、eBay這些C2C網站上出現大宗交易已經不是秘密，B2B領袖阿里巴巴集團決定主動出擊，以攻為守，建造C2C網站淘寶。

　　然而此時的中國市場上，易趣已然就是C2C的代名詞，它的成功仿佛是eBay模式和網絡克隆戰略普適有效性的最佳佐證。

　　致力于“幫助地球上任意人完成任意商品的買賣交易”的eBay公司成立于1995年，依靠對登錄商品和成功交易收取小額費用，從創建的第一個月開始它就處于幸福的贏利狀態。網站上隨時有數百萬件商品在售，2001年的贏利已經達到9000萬美元。在它進入中國市場前涉足的17個市場中，除日本市場外，從無失算。

　　而出生上海的易趣簡直就是銜著金湯匙出生的天之驕子，哈佛MBA畢業的創始人邵亦波和譚海音以世界級眼光將eBay搶先引入中國。如果刨去頁面上的文字語種，易趣簡直就是eBay的克隆版本。

　　最能體現易趣忠于原著甚至到了食古不化境地的，莫過于它連中國人少有了解的拍賣制度也照搬不誤。eBay早期的用戶都是些收藏愛好者，拍賣制度尤其適用于收藏品這類沒有明確定價的貨品。易趣可以復制eBay的一切，但唯一無法復制的是中國網絡消費者交易的貨品。易趣吸引的買賣雙方多為中國一線城市中的白領族群，售賣的貨品包括

化妝品、服裝、戶外用品、電子產品……一如上海百貨商店的打折賣場。問題在于這些產品在公眾心里大都有一個比較固定的價位，并習慣于自上而下的砍價，戰線漫長、逐步加價的美式拍賣制度顯然令中國的網上交易雙方都感到十分別扭。

　　盡管有“南桔北枳”的嫌疑，但是這些受過高等教育的網民充分顯示出良好的適應力，以及樂于嘗試一切在海外盛行的新鮮玩意的熱情。在被收購之前，易趣已經是中國互聯網公司中極其罕見的能夠說服用戶付費的公司，擁有440萬的注冊用戶。

　　從樂趣到生意的C2C

　　很少有人注意到，易趣與老師eBay此時已經出現了一個看似細微卻至關重要的差異：易趣既沒提供非易趣不能買到的貨品，也并沒有形成一個以此為生的大規模人群，這些問題都為后來淘寶的超越埋下了伏筆。

　　淘寶誕生之初，與ebay和易趣幾乎看不出有什么區別，但社區最有魅力之處就在于存在先于本質：什么樣的成員選擇了它，社區就會變成他們所期望的那種所在。

　　淘寶切入C2C市場最廣為人知的一計絕招就是免費，這一帶有濃重中國式價格戰味道的招數在其后被視為淘寶挑戰成功的關鍵。不過免費并不足以解釋一切，事實上，被免費誘惑的易趣賣家大多表示，當時只是抱著觀望試驗的心態進入淘寶，一旦沒有買家上門，必然會迅速回流易趣。

　　當此之時，一些影響事件發展的變數發生了。在門戶網站等主流廣告投放渠道被競爭對手搶占的情況下，淘寶被迫另辟蹊徑，在中國各大城市的地鐵、路牌以及大量私人小眾網站上投放廣告，這讓淘寶直接觸達了都市白領以外的眾多“非主流網絡人群”。另一個決定性的要素則是淘寶自身的設計風格，不知是有意為之，還是純粹出于創始團隊的個人審美偏好，淘寶的風格不像易趣那么簡潔優雅，而是具有一種撲面而來的純樸和歡實勁兒，這迅速吸引了一批來自三四級城市、小城鎮的網民。

　　與阿里巴巴的客戶群相同，這批“非主流網絡人群”并不是電子商務企業視野中的主角，除了購買力不如大城市白領人群，一個更為現實的困難在于這個市場的在線支付和物流條件惡劣。

　　事實證明，人們再次忽視了底層市場長期積聚的巨大能量。易趣不能為它的白領用戶們提供非易趣上不能買到的貨品，而淘寶卻能為它的小城鎮網民提供非淘寶不能買到的貨品。

香水、耐克球鞋、新款手機這些在上海、香港隨處可見的商品對于小城市的網民而言卻都是稀罕物，比起購物旅游或者托人代購，網上購物的成本似乎尚可接受。這讓淘寶在創立之初便培養起一大批忠實客戶，2004年5月，成立不足一年的淘寶的網民覆蓋數字超越了已經正式加入ebay家族的易趣。

　　淘寶的第二步質變，是由支付寶和IM軟件淘寶旺旺催生的。在確定了為買家利益服務，以購買力吸引賣家的戰略之后，淘寶開始在戰術上解決限制買家交易意愿的種種不便，陸續推出了針對個人網絡交易信用缺失的支付寶，以及帶來即時溝通便利的IM軟件淘寶旺旺。這些舉措在帶來突飛猛進的交易增長的同時，也在悄然改變了賣家的結構。

　　從2003至2004年開始，從易趣遷移過來的兼職賣家逐漸感到正在失去競爭優勢。過去易趣上咨詢商品信息主要通過方便兼職賣家下班后統一回復的留言板，旺旺卻變成了一個隨時在線的客戶熱線，卻讓兼職賣家們感到疲于應付。另一方面，支付寶的推廣讓交易量多、好評率高的賣家，擁有了更好的聲譽資本。

　　這兩項變化讓游戲的天平開始傾向專職賣家，兼職賣家逐漸不再是舞臺的主角。這也解釋了淘寶和eBay之間某些難以理解的差異：同樣是社區交易平臺，eBay在引入傳統企業時阻力重重，但是淘寶的用戶對于淘寶商城引入寶潔這樣的大公司反應并不那么激烈；淘寶上的一些專職店主甚至希望淘寶開始收費，以便于進一步篩掉玩票的人，因為這些人的業余色彩會破壞“行市”。

　　這些細節意味著淘寶賣家中“C”的色彩越來越淡，而“小B”(微型企業)的色彩越來越濃。易趣時代的C2C概念已經雨打風吹去，淘寶從一個吸引數字化生存體驗的所在，逐步蛻變成了一個創業成本大大降低的經商平臺。

　　偶像的黃昏

　　通過互聯網改變商業世界，是很多卓越的互聯網公司的夢想，從美國在線、雅虎、亞馬遜到eBay、Google，都在探索未來電子商務的模式。但是與他們在美國和全球市場的巨大成功形成鮮明反差的是在中國市場上的挫折不斷。

　　幾乎所有互聯網領域的創新都秉承自上而下延伸的發展戰略，目光所及首先是市場的金字塔頂，然后層極遞減，從技術怪客過渡至普通百姓，從追求新奇演變為講求實用，這一流程同樣被他們的復制者再三克隆。

　　這些行業標桿以及過于忠于原著的模仿者大都遇到了類似的瓶頸：在輕而易舉地占領一個金字塔頂層的小眾人群之后，卻遲遲不能向下遷移，被金字塔底部數量龐大的普通人接受。由于缺乏底層廣大市場的支撐，根基不牢的明星們很容易被下一波流行快速取代。

　　中國之所以成為eBay繼日本之后的第二個滑鐵盧的另一個原因是，當eBay的觸角伸至德國、英國時，它面對的市場可以說是“扁平的世界”，它們都有著類似的商業結構，都有著綿延無際的長尾市場和交換需求，在相同的體系下，eBay的模式就像一個石子在湖面上激起的漣漪，毫無阻礙地一圈圈蕩開，在其他市場上一遍遍重演這個過程。

　　但是中國卻不屬于那個扁平的世界。或許中國的第一個“一億網民”與全世界的第一批網民都大同小異，但是中國的第二個“一億網民”卻在考驗互聯網大鱷們的中國智慧。如果把市場比作河流，撈取底層的水草要比撈取上層的浮萍困難得多，因為這里有著完全不同的社會結構、信息瓶頸和用戶需求，在其他市場被反復證明過的模式可以憑借“威名”輕易得到技術狂熱者們的狂熱追捧，卻很難在保守人群中復制原先的價值。這讓那些缺乏本土化創新意識的企業們在跨越鴻溝時屢戰屢敗。

　　但是鮮有技術性創新者首先進入低端市場、普羅大眾，他們先入為主地認定此處不僅土質貧瘠，地勢復雜多變，而且民眾似乎也更加頑固不化，對于那些站在浪尖潮頭的創新者來說，這樣的“窮山惡水刁民”不入法眼也不足為奇。

　　精明的浙江人馬云選擇了一條看似險惡、實則堅實的路徑，他沒有選擇跨越鴻溝，而是直接在鴻溝的對岸另起爐灶，用阿里巴巴去集結一群誕生在三室一廳、連廣交會都求告無門的小企業，用淘寶去群聚數十萬靠幾千元啟動資金的創業者，在這個全球最大的碎片市場中，讓最廣大也最沉默的底層市場得以分享互聯網帶來的時代變革。