來自《成功營銷》

　　企業(yè)行為可分兩類：開發(fā)已有能力；探索新市場空間，創(chuàng)造突破性產(chǎn)品和服務(wù)。出于規(guī)避風(fēng)險等考慮，許多公司傾向于產(chǎn)品升級這樣的“小我”漸進型創(chuàng)新，對于開辟新市場視為畏途，結(jié)果可持續(xù)增長難以實現(xiàn)。因此，消除企業(yè)成長鴻溝需在“大我”和“小我”的創(chuàng)新中取得平衡。

　　所有的公司，從大型的跨國巨頭到剛起步的小公司，都面臨一個共同的挑戰(zhàn)，那就是企業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展，才能提高收入以及股票的價值。然而，大多數(shù)情況下，它們都覺得可持續(xù)成長難以實現(xiàn)，這是因為它們逐漸變得不愿意承擔(dān)風(fēng)險，只選擇安全系數(shù)更高的升級性產(chǎn)品和服務(wù)，而不是創(chuàng)新和突破。以上發(fā)現(xiàn)來自沃頓商學(xué)院一位市場營銷學(xué)教授的一項研究。

　　喬治·S·丹(George S. Day)是沃頓商學(xué)院麥克技術(shù)創(chuàng)新中心(Mack Center for Technological Innovation)的聯(lián)合主任。他說，公司可以通過更好地了解不同層面的創(chuàng)新所蘊含的特定風(fēng)險，從而在“大我”和“小我”(他所發(fā)明的兩個詞匯)的創(chuàng)新中取得平衡。在他的研究中，丹探討了公司高管應(yīng)該如何正確權(quán)衡風(fēng)險，然后再尋找降低風(fēng)險的新方法。

　　丹為很多財富

500強公司提供咨詢服務(wù)，多年來他一直在思考公司在設(shè)定和實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)時所面臨的各種問題，而這一研究就是這么多年思索的一個副產(chǎn)品。發(fā)展—特別是“有機”增長，即依靠提高公司內(nèi)部表現(xiàn)，而不是通過收購實現(xiàn)的增長—是一個極為重要的命題。丹發(fā)現(xiàn)，美國大約80%的公司首席執(zhí)行官把企業(yè)發(fā)展作為頭等大事來抓。

　　“這些首席執(zhí)行官深知，在資本市場上，公司價值最重要的推動力就是對企業(yè)強勁的有機增長的預(yù)期，”丹在這篇題為“消除成長鴻溝：在大我和小我的創(chuàng)新中取得平衡”(Closing the Growth Gap: Balancing BIG I and small I Innovation)的論文中寫道。這也是成本較低的增長方式，因為一家公司在進行收購時，往往要支付溢價。研究還發(fā)現(xiàn)，只有29%的大公司經(jīng)理對于取得各自公司的有機增長目標(biāo)充滿信心。

　　各種因素綜合在一起使得有機增長很難持續(xù)。首先，公司經(jīng)常發(fā)現(xiàn)由于受到消費者需求減少的壓力，市場已經(jīng)飽和，出現(xiàn)價格競爭。因此它們不得不為了更多的市場份額開展競爭，而競爭對手也會采取類似的策略。針對這一問題，回答之一就是開發(fā)新的“藍(lán)海”市場，推出新的商業(yè)模式，為客戶提供全新的體驗。盡管這是一條誘人的增長途徑，但是它所帶來的回報也許無法彌補高風(fēng)險以及成功之前的漫長煎熬。這一模式也不同于沃爾瑪、戴爾、宜家這樣持續(xù)保持增長勢頭的企業(yè)所采取的策略。這些企業(yè)在相鄰的市場中系統(tǒng)地利用了低價模式。

　　但在其他個案中，增長之所以不盡如人意，可以從以下角度找到原因：機構(gòu)障礙(例如短期目標(biāo)阻礙了長期目標(biāo))，缺乏冒險精神的企業(yè)文化以及創(chuàng)新能力薄弱。丹說，80%的大公司的首席財務(wù)官(CFO)在可能無法實現(xiàn)季度營收目標(biāo)的情況下，會阻止用于創(chuàng)新的預(yù)算。

　　所有這些外部和內(nèi)部阻礙因素產(chǎn)生的后果就是，“小我”的創(chuàng)新取代了“大我”創(chuàng)新的發(fā)展規(guī)劃。“小我”的計劃大約占企業(yè)平均發(fā)展計劃的85%～90%。這些計劃對于持續(xù)的進步是必要的，但是并不會改變競爭態(tài)勢，或者對盈利能力作出太多貢獻。與此相對應(yīng)，丹的論文中還引用了一項研究發(fā)現(xiàn)：在抽樣的新產(chǎn)品或服務(wù)中，有14%屬于可持續(xù)的創(chuàng)新，而這14%的創(chuàng)新為企業(yè)帶來了61%的利潤。

　　但是對于安全系數(shù)更高的加強型產(chǎn)品和服務(wù)的偏愛似乎有強化的趨勢。1990年～2004年，“全新的創(chuàng)新”產(chǎn)品的比例從20%降到了11.5%，丹寫道，而野心較小的產(chǎn)品開發(fā)，即公司的新產(chǎn)品(而不是市場上的新產(chǎn)品)也下降了三分之一。

　　嚴(yán)重的后果

　　公司之所以把重心越來越放在“小我”創(chuàng)新上，有很多原因。歷史悠久的大公司的問題可能是視野狹窄，沒有看到新興市場機會的早期信號，而為競爭對手創(chuàng)造了條件。比如說，谷歌2004年公開發(fā)行

股票之前就已經(jīng)是微軟、亞馬遜和雅虎的一大競爭對手了，但是為什么這些公司就沒有更早地看到機會呢？

　　在其他案例中，公司在“利用性”行為和“探索性”行為之間，可能更傾向于選擇前者。“企業(yè)行為可以分為兩類：一種是開發(fā)已有的能力，一種是探索新的市場空間，創(chuàng)造突破性的產(chǎn)品和服務(wù)，從而擴展能力。眾所周知，在這兩者之間有一種組織平衡，”丹寫道，“這種艱難的平衡越來越受到流程管理方法的影響，傾向于‘利用性’。這一方法強調(diào)要在組織流程中減少變化，當(dāng)諸如商業(yè)流程再造、六西格瑪和ISO9000等規(guī)范被運用到創(chuàng)新流程中去時，他們傾向于遏制創(chuàng)造性思維。于是，對于研究和產(chǎn)品開發(fā)的選擇就會逐漸地—也許是不知不覺地—向產(chǎn)品改進或更確定的機會傾斜。”

　　其他時候，公司也許會屈服于短期考慮。很多用來選擇投資項目的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都不會傾向于投入時間更長，充滿不確定因素的“大我”創(chuàng)新。

　　到最后，公司用完了原本就稀缺的開發(fā)時間和資源，來應(yīng)對客戶和銷售人員緊急、短期的要求，用于創(chuàng)新的長期投入自然就少了。“這些要求來自不斷細(xì)分的市場、高要求的渠道合作方以及新形式的競爭環(huán)境。這一環(huán)境要求更多的產(chǎn)品分支，更短的研發(fā)周期，”丹寫道。“與此同時，為了實現(xiàn)短期的營收目標(biāo)，研發(fā)預(yù)算并沒有增加，甚至縮減了。這就讓公司心有余而力不足，因此‘小我’計劃就會率先得到實施。”

　　避開“大我”創(chuàng)新的公司還相信，“大我”創(chuàng)新的回報遙遙無期，而且風(fēng)險太高。但是企業(yè)必須認(rèn)識到這種對風(fēng)險的抗拒情緒所帶來的代價。比如說，雖然實際回報可能要在很久以后才會實現(xiàn)，但是資本市場會在考慮對營收的預(yù)期時，把這個因素放進去。如果人們覺得公司陷入了泥潭，對新技術(shù)毫無防備，對未來成長的勢頭也缺乏有說服力的證據(jù)，那么它的股價就要遭殃了。

　　其實，對風(fēng)險的規(guī)避和抗拒也許會造成更為嚴(yán)重的后果。“當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)超越了在其所熟悉的市場推出改進產(chǎn)品時，失敗的可能性就會大大提高，”丹指出。“但是這不應(yīng)該成為消極的借口。更加健康的做法是正確地評估風(fēng)險，然后再尋找降低風(fēng)險的方法。”

　　麥當(dāng)勞 VS通用電氣

　　在他的論文中，丹總結(jié)了一個“風(fēng)險公式”，幫助公司衡量不同增長方式的失敗概率，并對在熟悉的市場和技術(shù)所蘊含的風(fēng)險進行校準(zhǔn)。本質(zhì)上，這個公式說明，相對于針對新用戶市場改良產(chǎn)品，在熟悉的市場推出新產(chǎn)品或新技術(shù)的風(fēng)險要小得多。

　　“市場風(fēng)險要遠(yuǎn)大于產(chǎn)品風(fēng)險。這是因為不確定因素更多，包括競爭對手、渠道和消費者，”丹這樣寫道。“如果市場是全新的，公司甚至不知道自己到底不知道什么，而要獲得這些知識并不容易。市場風(fēng)險不僅比技術(shù)風(fēng)險更難控制，而且，在產(chǎn)品開發(fā)流程中，它們一般出現(xiàn)得更晚，也更難解決。更為復(fù)雜的一點是，一個已有的品牌在新市場里并沒有任何意義。這不僅僅是缺乏認(rèn)知度的問題。由于潛在的消費者沒有任何經(jīng)驗，他們會認(rèn)為新產(chǎn)品有風(fēng)險，需要特別的刺激活動才會嘗試新產(chǎn)品。”

　　比如說，麥當(dāng)勞放棄了在餐廳提供比薩餅的努力，最初被認(rèn)為是現(xiàn)有市場的“相關(guān)產(chǎn)品”。但是比薩餅其實是一個“公司的新產(chǎn)品”，因為它并不符合公司最基本的服務(wù)模式。“沒人能夠解決在30秒時間內(nèi)送上比薩的方法，”丹這樣說道。“這就意味著服務(wù)流程會陷入混亂，而且不能在汽車購物窗口提供比薩餅。失敗后的分析發(fā)現(xiàn)，品牌并不能保證麥當(dāng)勞就可以賣比薩。他們?nèi)狈�可信度。�?/p>

　　丹說，通用電氣(GE)則是一個正面的例子。它通過在各個領(lǐng)域勇于實踐，在有機增長中取得了正確的平衡。在接下杰克·韋爾奇(Jack Welch)的班之后，首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)實現(xiàn)了每年5%～8%的有機增長，或者說，每年有機增長量達到34億美元。原因之一是因為通用電氣在公司內(nèi)部提倡創(chuàng)新思維。這包括打破公司自內(nèi)選拔的傳統(tǒng)，從外部引進人才擔(dān)任高管，讓高管在同一職位上工作更長時間，這樣他們就能深入了解各自的領(lǐng)域。伊梅爾特還采取措施把高管的薪資福利和新想法、提高客戶滿意度以及迅猛發(fā)展聯(lián)系起來。

　　通用電氣每個業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)每年都必須遞交三個以上“突破想象”的計劃，并且能保證每年至少1億美元的額外增長。丹說，這些增長計劃能夠帶來真正意義上的突破和潛力，但是要在已有的組織限制的范圍內(nèi)進行管理，則有些困難，將會不可避免地出現(xiàn)資源配置的矛盾，而“小我”項目就會在斗爭中占上風(fēng)。但是剛剛起步的“大我”計劃可能需要和已有的部門分享一定的資源，比如品牌形象、制造能力或市場網(wǎng)絡(luò)。

　　丹在論文中提出了一個緩解“小我”和“大我”矛盾的“折中”方案：“由一個獨立的部門管理新項目，這個部門有自己的一套流程、架構(gòu)和文化，但是也是企業(yè)高級管理團隊的有機組成部分。”

　　他指出：“通用電氣的‘突破想象’增長計劃由11個業(yè)務(wù)部門的市場團隊領(lǐng)銜，但是業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)要對結(jié)果負(fù)責(zé)。這對于一個深信卓越產(chǎn)品和技術(shù)是企業(yè)命脈的公司來說是一個令人驚訝的突破。直到最近，通用電氣的高層也沒有市場專家，除了溝通項目和設(shè)計產(chǎn)品發(fā)布外，也沒有什么市場營銷方面的連貫方法。”

　　“突破想象”項目在組織機構(gòu)上允許脫離以前成功的專制，通過對不按照既定模式進行探索進行風(fēng)險的測算，把公司的重心向“大我”增長方向轉(zhuǎn)移。丹表示，到2006年初，通用電氣內(nèi)部已經(jīng)開始了大約100個新項目，從商業(yè)模式創(chuàng)新到對全球能源市場重新進行分類、提供服務(wù)，還有為新的市場提供產(chǎn)品，比如為警衛(wèi)系統(tǒng)提供生物探測技術(shù)，為下一代的空中出租飛機提供小型高效的飛機引擎。

　　初步預(yù)計，這些項目能夠在未來3～5年內(nèi)為通用電氣帶來330～350億美元的新增收入。首席執(zhí)行官每月還會考察公司內(nèi)部35個最好的項目，這也標(biāo)明了通用電氣對這一戰(zhàn)略的高度重視和信心。這個流程還鼓勵大家分享最優(yōu)做法，進一步探索跨部門的商業(yè)機會。

　　普萊克斯案例

　　另外一個值得一提的有機增長范例就是財富300強之一的普萊克斯(Praxair)公司。該公司總部位于美國康州的丹伯里，主要生產(chǎn)工業(yè)汽油。

　　丹說，2003年，普萊克斯打算在2008年之前實現(xiàn)收入增長20億美元。一半來自收購，一半來自其兩位數(shù)的有機增長，也就是每年2億美元。對于一家從事氦、氫、氧和其他氣體生產(chǎn)、混合的公司來說，這一發(fā)展速度很難實現(xiàn)。為此，公司把有機增長的目標(biāo)分散到不同的行動類別里：15%來自基礎(chǔ)行業(yè)的發(fā)展以及在現(xiàn)有的市場上開發(fā)新的渠道；其余則需要依靠新的服務(wù)，比如為油井和氣井填充氮氣，為磁諧振成像機提供氦冷卻劑，為生物科學(xué)行業(yè)開發(fā)新的反應(yīng)制冷和氮填充制冷方法等。

　　“由于公司了解可以如何改變顧客的需求，而這些需求又是在普萊克斯范圍內(nèi)的，才會有以上的一系列項目，”丹在報告中寫道。“公司讓市場部門負(fù)責(zé)開拓市場，尋找和篩選機會，組織計劃實施，同時高層管理團隊不斷支持和監(jiān)督他們的工作。為了明確顯示公司對這個項目的承諾，普萊克斯的首席執(zhí)行官每季度都花一天時間考察每個業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。”丹還補充說，回報很快就實現(xiàn)了：2004年，公司取得了3億美元的增長，超過了計劃的2億美元。

　　丹說，幾年前，他參加了一個由沃頓商學(xué)院、麥肯錫公司和市場科學(xué)研究學(xué)會(Marketing Science Institute)主辦的一次CMO高峰會議。就是在這次會議上，他開始考慮論文中的一些想法。“對話中有一個永恒的主題：我們公司資源有限，而且迫于壓力我們總是得為短期打算，”丹說道。“同時，我也在閱讀關(guān)于六西格瑪?shù)攘鞒坦芾矸椒ㄈ绾谓档推髽I(yè)承擔(dān)風(fēng)險的意愿的資料。然后我就想，也許公司越來越依靠我所說的‘小我’漸進型創(chuàng)新，比如拓展產(chǎn)品線，產(chǎn)品升級或改善功能等。”

　　“如果你的預(yù)算很緊張，這些漸進的方法將可能用去很多預(yù)算，而那些著眼于長期利益而且風(fēng)險較大的‘大我’項目就要被擱置。事實上，等到項目最終完成后，高級經(jīng)理也許已經(jīng)不在公司任職了。后來我又讀到一位研究人員的精彩報告，那個研究有力地證明了企業(yè)研發(fā)中的創(chuàng)新成分正在相對減少。因此，有越來越多的證據(jù)顯示，趨勢正在向不利于‘大我’創(chuàng)新的方向發(fā)展。于是我就問道：‘公司應(yīng)該如何抵抗這一潮流？’”

　　丹說，在論文中他開出了這樣一個方子：“通過一個規(guī)范的流程，實際地衡量需要填補的增長差距，擴大尋找機會的范圍，明確風(fēng)險、用最新的觀念來篩選項目，對各種選擇進行認(rèn)真分析，選擇合適的合作伙伴，要能夠包容、而不是避免風(fēng)險。”

　　本文經(jīng)賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院中文網(wǎng)站“沃頓知識在線”授權(quán)刊登

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