波士頓咨詢公司近期完成了“創(chuàng)新和從創(chuàng)新到創(chuàng)收(Innovationto Cash-ITC)” 的全球高管調(diào)研。共有來(lái)自63 個(gè)國(guó)家和各主要行業(yè)的1070 位企業(yè)高管參與了調(diào)研。調(diào)研發(fā)現(xiàn)了成功創(chuàng)新企業(yè)的做法以及為卓有成效地尋求創(chuàng)新的三大杠桿。

　　文/James Andrew Carl Stern Christoph Nettesheim

　　創(chuàng)新可以有多種形式, 可以是徹頭徹尾的革新,也可以是極其細(xì)微的小變化。例如, 就開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)而言, 創(chuàng)新可以分為四類(lèi): 開(kāi)發(fā)針對(duì)新客戶群的新產(chǎn)品和新服務(wù); 開(kāi)發(fā)針對(duì)現(xiàn)有客戶的新產(chǎn)品和新服務(wù); 針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的升級(jí)改進(jìn); 以及降低現(xiàn)有產(chǎn)品的成本。統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示,“開(kāi)發(fā)針對(duì)現(xiàn)有客戶的新產(chǎn)品和新服務(wù)”這一類(lèi)的得票數(shù)最高,71% 的受訪高管認(rèn)為這類(lèi)創(chuàng)新很重要或極其重要。

　　公司可以借助一系列杠桿提高自身創(chuàng)新能力。討論中, 各位高管最常提起并反復(fù)出現(xiàn)在調(diào)研反饋重要部分中的有三大杠桿: 全球化、組織和領(lǐng)導(dǎo)能力。下面我們簡(jiǎn)要探討后兩個(gè)杠桿。

　　組織

　　世界上沒(méi)有哪個(gè)組織結(jié)構(gòu)是最適合創(chuàng)新的。實(shí)際上, 幾乎所有公司, 不論規(guī)模、形態(tài)、文化還是等級(jí)結(jié)構(gòu), 都能擁有自己的創(chuàng)新能力。因?yàn)? 我們這張“最具創(chuàng)新能力企業(yè)”排行榜上的公司就涉及很多行業(yè)。最關(guān)鍵也是最容易忽視的要素是企業(yè)的協(xié)調(diào)性—把整個(gè)公司組織放在一個(gè)相同的平面上,設(shè)定共同的創(chuàng)新目標(biāo)、創(chuàng)新策略以及創(chuàng)新投入。

　　公司怎樣才能達(dá)到一定的協(xié)調(diào)性? 根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn), 要實(shí)現(xiàn)一定的協(xié)調(diào)性, 企業(yè)要重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面。第一, 公司員工。從根本上說(shuō), 確保組織協(xié)調(diào)性需要兩個(gè)方面: 了解團(tuán)隊(duì)合作價(jià)值和掌握合作技能以及團(tuán)隊(duì)精神的員工。公司應(yīng)該授權(quán)和獎(jiǎng)勵(lì)能力最強(qiáng)的員工, 并挑選能力較弱的員工與之組合搭配。公司還應(yīng)該為這些有能力的員工提供直接而明確的反饋, 并根據(jù)實(shí)際需要采取行動(dòng),不論在地域上、流程上還是功能上, 都不要出現(xiàn)任何形式的畫(huà)地自(silos)。BCG 調(diào)研顯示, 這類(lèi)畫(huà)地自限的問(wèn)題相當(dāng)普遍—事實(shí)上, 近一半的受訪高管認(rèn)為, 他們公司在“跨部門(mén)或跨地區(qū)吸收創(chuàng)意開(kāi)發(fā)意見(jiàn)”方面做得很不理想;38% 的受訪高管認(rèn)為, 公司“確保下游職能盡早參與創(chuàng)新開(kāi)發(fā)”的能力很有限。顯然, 這些方面還存在很大的改進(jìn)空間。

　　對(duì)大多數(shù)公司而言, 第二個(gè)有待提升的方面是“衡量方式”。如果公司不衡量創(chuàng)新活動(dòng),那么其他得到切實(shí)度量并能馬上提升公司利潤(rùn)的活動(dòng)就會(huì)取代創(chuàng)新活動(dòng)的位置——這就是急事誤要事的狀況。因此, 公司應(yīng)該制定并實(shí)施一系列衡量措施, 評(píng)估公司創(chuàng)新流程的所有主要方面: 各方面提供的有用信息( 如員工工作分配狀況以及資金和運(yùn)營(yíng)開(kāi)支); 績(jī)效( 如不同流程階段的創(chuàng)新周期和成功率); 現(xiàn)金回報(bào); 非直接收益(如對(duì)品牌的影響)。相對(duì)于尋找真正適合的衡量方式, 更重要的是找到并實(shí)施“不是錯(cuò)得太離譜”的衡量方式。選定一些衡量標(biāo)準(zhǔn), 開(kāi)始跟蹤。對(duì)這些衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一段時(shí)間的觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn), 哪些流程是有效的, 哪些是有問(wèn)題的。然后, 掌握了必要的信息后, 公司就可以采取有效的應(yīng)對(duì)措施。

　　第三個(gè)需要重點(diǎn)關(guān)注的方面是環(huán)境。公司應(yīng)該盡力確保企業(yè)的工作氛圍能激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí), 特別是在創(chuàng)意生成階段,如鼓勵(lì)激發(fā)、探索空間、積累豐富專(zhuān)業(yè)知識(shí)的機(jī)會(huì)以及思考的時(shí)間。實(shí)際上, 時(shí)間也許是最奢侈的投入。過(guò)去10 年, 公司采取了很多旨在提高效率和生產(chǎn)率的措施, 這些措施大大縮減了人們投入思考的時(shí)間。集中思索長(zhǎng)期性大局型問(wèn)題的工作越來(lái)越少，原來(lái)用于思考的空閑時(shí)間已大大減少,因?yàn)楣�司�?nèi)各階層的員工承擔(dān)的責(zé)任越來(lái)越多。大多數(shù)高管都表示, 他們沒(méi)有時(shí)間思考日常工作以外的其他事情。實(shí)際上, 我們的研究顯示, 大部分白領(lǐng)工作者花在有助激發(fā)新創(chuàng)意或新觀點(diǎn)上的活動(dòng)的時(shí)間還不到5%。

　　在這種情況下, 組織很難保持創(chuàng)新能力。然而, 在有些企業(yè)還存在另一種情況。創(chuàng)新型公司不但允許而且鼓勵(lì)他們的員工花時(shí)間思考新事物。以三星為例, 三星公司最近啟動(dòng)了一個(gè)重要的創(chuàng)新項(xiàng)目, 鼓勵(lì)公司的設(shè)計(jì)師向公司外的資源尋求創(chuàng)意，設(shè)計(jì)師們每周可以花一個(gè)下午的時(shí)間外出尋找靈感。博世公司則每周留給部門(mén)經(jīng)理和工作組負(fù)責(zé)人一定時(shí)間, 讓他們釋放創(chuàng)意靈感。

　　把投入更多時(shí)間看成是企業(yè)邁向完善創(chuàng)新環(huán)境的第一步。想辦法為公司的員工, 至少是公司里最優(yōu)秀的員工, 提供一段“停機(jī)休整時(shí)間”, 讓他們想出新的創(chuàng)意。他們提出的新創(chuàng)意可能會(huì)令你倍感驚喜。

　　領(lǐng)導(dǎo)力

　　強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力是最根本的創(chuàng)新動(dòng)力。沒(méi)有這種能力, 公司可能就會(huì)失敗。大部分高管層領(lǐng)導(dǎo)知道他們扮演的角色很重要, 對(duì)自己負(fù)有的職責(zé)很重視; 實(shí)際上, 當(dāng)我們問(wèn)及誰(shuí)是公司里最主要的創(chuàng)新推動(dòng)力時(shí), 得票率最高的答案是公司CEO。然而, 值得注意的是, 還有相當(dāng)一部分受訪高管—55%—選擇了其他。他們選擇其他人員( 如: 職銜中帶有“創(chuàng)新”的管理人員) 可能各具理由。但是, 如果CEO 或董事長(zhǎng)不是企業(yè)創(chuàng)新的主要推動(dòng)力, 如果不是組織內(nèi)的所有人員都意識(shí)到創(chuàng)新對(duì)CEO 或董事長(zhǎng)的重要性, 那么這家公司創(chuàng)新工作能否持續(xù)開(kāi)展以及最終能否成功就很成問(wèn)題了。

　　這一問(wèn)題的癥狀是, 董事長(zhǎng)或CEO 與公司其他人員在創(chuàng)新問(wèn)題上常常存在巨大落差毫無(wú)疑問(wèn)，這也是這一問(wèn)題的根源。每年我們的調(diào)查都會(huì)揭示這一主題。簡(jiǎn)而言之, 通常董事長(zhǎng)或CEO 對(duì)待創(chuàng)新的關(guān)鍵總是更為樂(lè)觀。例如80% 的董事長(zhǎng)或CEO 相信, 自己公司的企業(yè)文化有助于推動(dòng)創(chuàng)新，但只有51% 的非高管人員認(rèn)同這種觀點(diǎn)。66% 的董事長(zhǎng)或CEO 感覺(jué)到, 他們的高管團(tuán)隊(duì)對(duì)于如何管理創(chuàng)新和衡量創(chuàng)新有著共同的觀點(diǎn),但只有58% 的非高管人員同意這種說(shuō)法。90% 的董事長(zhǎng)和CEO 把創(chuàng)新視為公司三大重要戰(zhàn)略之一，而只有67% 的非高管人員肯定這種說(shuō)法。

　　很顯然, 董事長(zhǎng)、CEO 以及公司內(nèi)的所有負(fù)責(zé)人都需要花工夫, 在員工心目中樹(shù)立更具可信度的創(chuàng)新決心。雖然定期交流和溝通是樹(shù)立創(chuàng)新意識(shí)的重要部分, 但只說(shuō)不練是沒(méi)有用的。最重要的, 也是能讓員工真正看在眼里記在心里的是, 在口頭宣傳的同時(shí)結(jié)合行動(dòng), 領(lǐng)導(dǎo)的日常活動(dòng)能體現(xiàn)公司對(duì)創(chuàng)新的投入和決心。員工不僅需要聽(tīng)說(shuō), 還要親眼看到公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)創(chuàng)新目標(biāo)和措施的投入和決心, 這些目標(biāo)和措施還必須是協(xié)調(diào)一致的。董事長(zhǎng)和CEO 的時(shí)間都花在哪里? 公司把資金投向什么項(xiàng)目? 這些都是最明確、最可信、最能讓員工感知公司創(chuàng)新投入的信號(hào), 這些信號(hào)能激發(fā)員工的創(chuàng)新士氣, 反之則會(huì)挫傷公司的創(chuàng)新士氣。

　　本文經(jīng)波士頓咨詢授權(quán)刊登。James Andraw 是波士頓高級(jí)副總裁,Carl Stern 是波士頓全球董事長(zhǎng),Christoph Nettesheim 是該議題中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人。

　　范例

　　最具創(chuàng)新能力的企業(yè):

　　深入了解消費(fèi)者狀況

　　熟練而靈活地把設(shè)計(jì)和技術(shù)結(jié)合

　　高效率的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)

　　蘋(píng)果的成功源于公司自身一系列不同尋常的特質(zhì)。受訪高管最先提到的就是, 蘋(píng)果公司總能深刻理解消費(fèi)者的狀況, 引述一位高管的原話, “它似乎總能趕在消費(fèi)者之前, 洞悉他們的需求。” 另一位高管人士則表示: “蘋(píng)果公司一直在向消費(fèi)者介紹下一代產(chǎn)品。它沒(méi)有遵循常見(jiàn)的“以市場(chǎng)為主導(dǎo)” 的創(chuàng)新路徑, 因?yàn)檠刂�這種方式前進(jìn),創(chuàng)新必然會(huì)陷入“漸進(jìn)主義” 和“仿制” 的窘境。消費(fèi)者信任蘋(píng)果公司并把它視為自己選購(gòu)下一代產(chǎn)品時(shí)的指路明燈。只要是蘋(píng)果推出的產(chǎn)品, 必然是有用的。

　　調(diào)研期間, 企業(yè)高管對(duì)蘋(píng)果公司在有效結(jié)合技術(shù)和設(shè)計(jì)方面的能力大加贊賞: “正是Steve Jobs 關(guān)于軟硬件完美結(jié)合的先見(jiàn)之明和他洞悉用戶界面的特殊才能促成了蘋(píng)果公司的成功。” 另一位參與本次調(diào)研的高管則表示: “蘋(píng)果公司非常注重用戶體驗(yàn)以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)用戶的影響。今天, 要取悅我們身邊這些高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的消費(fèi)者可不容易,但蘋(píng)果做到了。”