我如何在通用電氣 3M和波音領導創新

　　文·本刊記者 周惟菁

　　波音公司現任CEO詹姆斯·邁克納尼 (James McNerney)曾經是通用電氣CE0有力候選人，伊梅爾特成為通用電氣CEO后，邁克納尼出任3M公司董事長兼CEO。從2003年起，波音深陷丑聞，兩任CEO先后被迫離職。2005年7月空降臨危受命的邁克納尼一上任，果斷地和美國司法部達成和解，并且從外部聘請道德顧問，內部出臺嚴格的道德規范，重新把波音拉回軌道。

　　在通用電氣，寶潔、3M重要角色的經歷讓詹姆斯·邁克納尼相對于其他領導人對創新有更為深刻和獨到的理解，他毫不掩飾對蘋果CEO喬布斯創新能力的欣賞，對其持續創新能力充滿好奇。以下為邁克納尼接受《環球企業家》采訪時所分享的創新洞見。

　　GE 你曾經在GE、3M和現在的波音有非常重要的工作經歷。這是三家完全不同的公司，它們在創新方面教給了你什么？

　　邁克納尼：基本上感受是相同的，其實創新最主要的是一種文化，是兩種事物的平衡，一個方面是創造力，另外一個方面就是紀律或者規范。如果你的創造力泛濫而沒有規范和紀律來制衡，可能你做不出產品，或者做出來也不符合要求；如果你的規范或者紀律太嚴苛就會制約創新性，所以對我們來講要很好地掌握平衡點，怎么樣從一大堆的想法和點子中挑出好的來加以實現。

　　波音、3M和通用三個公司在創新起點上都很不一樣，對于3M來講，它可能是在創新和創造力方面比較多一點；在GE，它可能在規范化的紀律方面比較多一點。相對來說波音是比較均衡的，波音的情況有點特別，波音產品很大，里面有很多的子系統，在這個子系統層面上你可以看到很多創新，而3M和GE就不一樣，往往一個單件的產品就可以表現出創新性。

　　GE 一個創新的組織需要一個創新領導者來發動和領導所有人。你如何扮演這個角色？你也提到波音的創新，因為飛機是一種非常昂貴的創新產品，如果波音過于創新，它的成本和風險也是比較高的，你怎么平衡？

　　邁克納尼：一方面是創新，另外一方面要講原則。我們要有這樣一種文化，敢于說NO。如果這些事情不是我們的客戶所需要的，不是市場所需要的，或者是不正確的，我們必須要有人站出來說不行，我們不能不這么做。但是另外一方面這個公司還必須有人是創新主義的信仰者，能夠推動和實現創新。對于新的創舉，其實最難的是讓它突破重重難關，最終得以實現，波音對這樣的人非常尊重，第一是有想法的人，第二是能夠把這種想法最終實現的人。這些人就會成為波音的領導者。

　　GE 你希望你的員工的能力每年都有15%的提升。怎么來衡量這種提升？特別當你有幾萬名員工時，怎么同時培養他們？

　　邁克納尼：增長15%只是一種期望值—是一種銳意進取的心態，而非一個用來考核的目標。這種思維方式將奠定企業文化的基調，尤其是在培養個人的領導力方面。我花費了幾個月的時間，與波音的領導團隊一起定義我們所期望的領導者特質。我們確定了領導者的六大特質—“為團隊確定方向和目標”、“制訂高期望值”、“激發他人”、“想方設法解決問題”并“貫徹波音價值觀”(核心是敢于為了客戶和波音公司的利益做正確的事情)及“用結果說話”。

　　然后我們就進入了實施推廣階段：我們幫助領導者理解體現這些特質的預期行為。我們現在已經開始使用一種5級評分方法，考核我們的管理層如何詮釋和表現這些特質。我們的目的是推進我們的管理人員與他們的上司之間進行一對一式的深入溝通，看看他們在哪些方面表現優異，哪些方面又有待提高。這一舉措已初見成效。盡管這是一個主觀的評定過程，但我們努力讓它盡可能地客觀。 這種考核非常重要，是我們在考慮為管理人員加薪和升職時的評估內容之一。一經在高層管理人員中推廣實施，我們會將這種制度推廣到所有的經理和員工層面。

　　GE 你很推崇

　　邁克納尼：我認為，關鍵是要打破五個所謂的“創新

　　1號神話鼓吹創新是由某位天才單槍匹馬實現的。實際上，創新是一種團體項目，而不是個人項目。要想實現具有挑戰性的商業目標，必須實現跨行業跨部門的攜手合作，尤其是在今天的全球化環境中。

　　2號神話主張創新純粹是技術創新，“技術人員”是唯一的創新者。其實在商業發展的每一個領域，都能夠和應當創新。創新可能與技術毫無關系，例如，利用創新能夠解決

　　3號神話聲稱如果不是“舉世無雙”或飛躍性進步，就不是創新。實際上，大多數創新都來自循序漸進式的革新。循序漸進并非無足輕重。為實現客戶的持久競爭力而進行一點一滴、持續不斷的改進，對于保持現有的業務和拓展新的機會都至關重要。

　　4號神話提出創新是無法“管理”的—因為創新就是一種意外或運氣。這種理論同樣是錯誤的。大多數創新(無論大小)的源泉都是一種豐富的可再生資源：對客戶的深入了解。創新的靈感常常來源于客戶。我們傾聽客戶的現有需求和未來期望，我們將對客戶的深入了解應用到有序的生產流程中，就產生了創新。

　　隨之引出了5號神話：創造力與紀律約束是一對死敵。商場如戰場，進行資源分配時必須統一決策。 并不是每一個想法都能最好地滿足客戶的需求，你必須做出最苛刻的選擇。你需要魄力對許多項目及早說“不”，同時集中精力大膽推進其它項目。