- 本刊記者 陳莫

　　在創建創新型文化的過程中，CEO如果僅僅充當啦啦隊長的角色是不夠的。

　　為了鼓勵創新型文化的落地，寶潔公司CEO雷富禮(Alan G. Lafley)設定了自己的首席創新官，并且連續15年以來參加所有高端的研發會議，每年花3整天的時間呆在公司的設計部門。

　　“CEO要親自抓創新，他們必須深入到細節中去，建立一種創新的制度。”美國Rice大學瓊斯管理學院管理學教授周京認為在創新過程中，CEO如果僅僅充當啦啦隊長的角色是不夠的。

　　CEO自身革命

　　創新是對現在的否定，否定的過程很痛苦。那些希望塑造員工創造力的經理人，首先應該考慮他們自己

　　“根據我們的研究，信任會激發創造力，扼殺信任就是扼殺創造力。” 周京說，“如果企業的管理層想要得到員工的創造力，那么贏得并保持員工的信任是至關重要的。”這包括不要盜用和掠奪員工的創意，兌現公司為鼓勵創新所做的各種承諾等。

　　處于管理最高層的CEO也是人，有時候免不了喜歡一些拍馬屁的人。比如美國前安然公司CFO就是一個對同級和下級很苛刻的人，然而對上卻很有手腕，最終這個升遷很快的人在企業隕落的過程中起到了不可忽視的作用。建立一個創新的管理團隊并不意味著對現有的團隊進行立即的更新。而是通過建立一種客觀的評估和考核體系，利用360度反饋等收集員工對高管的評價，從而找到自己真正需要的人。比如那些在會議上說出反對意見、有團隊精神、不擅長向上的關系管理的人。

　　2001年9月當杰夫·伊梅爾特從杰克·韋爾奇手中接過GE的最高權杖時，他希望建立一種創新的文化，而以前GE的文化是注重程序。伊梅爾特開始引入那些行業專家型領導人，這些人在某些行業工作了幾乎一輩子，對于自己所在的行業有著好奇心以及激情。為了鼓勵管理人員能夠形成專業的意見，伊梅爾特認為人們應當在位子上呆得更久一些，從而能與市場和客戶建立更深的聯系。但在以前，如果一個中層呆在位子上幾年不動，人們會認為他們有問題才沒有得到升遷。

　　雖然CEO對于員工的創造力是求之不得的，但很多時候，員工提出的創意在高管看來是些怪招。“其實這不是員工的錯，很多中層和員工并不知道創新的定義，所以有必要在整個公司進行相關的培訓。” 周京認為提高創造力，首先必須明白什么是創造力。員工創造力指的是員工個人或者團體提出的有關產品、服務、工作方法、流程程序方面新的或有用的見解。這種定義是結果而非過程導向的，對于一個要被稱為創造性的觀點，需具備新穎和有用兩個特征。

　　設定制度體系

　　周京在為企業做創新管理咨詢的時候，遇到了這樣一個真實的案例。一個企業的研發和市場部門相處并不和諧，原因在于有些創新項目會對現在比較賺錢的產品產生沖擊。“人的行為不是反應映了這個人的好與壞，而是制度影響行為的結果。” 周京認為要創立一種創新的文化，就需要設立和梳理相應的制度。

　　首先，設立對員工創造力進行評估的體系。目前，檢測員工創造力的一種方法是通過主管的評估。但這個方法有一些不足之處。首先，主管或許沒有能力發現員工的創造性觀點。其次，主管有時不能準確察覺到和評估員工的創造力。為了最大程度減少這種因素的負面影響，周京建議除了主管評估之外，企業還要盡可能定期收集和評估能體現員工創造力的更加客觀的指標，比如對于需要員工建議的項目員工的貢獻如何。

　　其次，對員工的創新行為進行獎勵。比如3M長期獎勵自己的科學家，每個作品獎金從5萬美金到10萬美金不等。“但獎勵創新不一定會成功，我曾遇到一個企業給提出一個創意的員工700-800美元，結果很多人本職工作不做了，就在那里想點子。” 周京提醒說為了鼓勵創新，全公司必須有一個統一的策略。就獎勵創新來說，首先要將創新與產品的實用性結合起來，其次明確工作中有多少時間投入在創新方面；最后獎勵與團隊掛鉤，使得大家明白，幫助別人與人知識共享，是對自己有好處的。

　　為了激發公司的經理能提出所需要的新鮮創意，一些企業還將管理層的激勵與創新聯系起來。伊梅爾特就將高管薪酬與他們提出創意、改善客戶服務、產生現金收入的能力聯系起來。

　　在每月的電話會議、每個季度面對面會議上，伊梅爾特會帶領一群銷售與市場的高管人員，包GE金融消費公司的CEO及其管理團隊，參與一場頭腦風暴。但不是每個人都能自由參加這種會議。參與高管每年至少必須提出三個“突破性的創新”建議，這些建立在商業理事會召開之前得到評估。

　　為激發靈感，GE一些高管人員同時還組織了“頭腦風暴”，讓來自不同企業的人們坐在一起集中討論。有的公司每年挑選幾位表現最佳的員工，參加高級管理層會議，與高管探討他們的想法和創意。

　　為創意提供一些渠道在不少的企業都有嘗試，但很多企業最后都成了擺設。“原因在于首先員工的創意沒有得到反饋，自己的創意沒有被接受到底為什么。其次用什么方式來評估創意，創意如何才能接受如何不接受，員工都要很明白。” 周京分析認為。

　　搭建創新的組織

　　在

　　這是寶馬公司為增強跨部門在創新方面的協作所做的嘗試。“一個創新型文化的主要特征之一就是信息共享，提供學習的機會，此外容忍創新的失敗。” 周京表示。

　　IBM公司更進一步，在增強內部協作的同時，把信息、技術、人員共享擴大到了企業外部，比如大學、研究所、合作伙伴、客戶等，IBM對這些網絡開放自己的技術。

　　寶潔也設置了好幾種與外部創新者聯絡的網絡，包括與大學、政府、私人實驗室、其他小公司、網上智力產品交易市場等。寶潔公司正試圖把自己傳統的室內研究機構轉變成一個開放式的創新組織，名曰“連接和開發”，從全球收集創意。現在寶潔50%的產品創新都在公司的實驗室之外產生的，來源可能是發明家、科學家、新產品供應商等。

　　寶潔為此創建了新的工作分類，比如安排70個技術企業家作為偵查員，從諸如大學實驗室的地方尋找最新的技術突破。寶潔還為此創造了一個負責創新和知識的副總裁職位。每個業務部門都有一個經理負責創新型文化的建立，直接對上述的副總裁負責。

　　周京教授 美國Rice大學瓊斯管理學院管理學教授。目前將研究重點是組織創造性和創新、組織行為中的交叉文化問題以及人力資源管理等領域。

　　周京教授是國際商業學院、管理學院、美國心理學研究會、工業與組織心理學協會以及個性與社會心理學協會的成員。她也是亞洲管理學院和中國管理研究國際協會的創始會員。